Die zehn wichtigsten Themen für Bürgermeister. Группа авторов
Zuge von Entwicklungsprozessen gibt es keine starren Regeln – der/die Führende entwickelt sich aufgrund seiner Werte und Ideen stetig weiter und will mitreißen. Diese Überzeugungen und Werte können nicht verhandelt werden; die Nähe zur charismatischen Führung ist offenkundig. Dieser Ansatz eignet sich m. E. für die kommunale Praxis nur im Einzelfall.
3.Motivation und moderne Anreizsysteme
3.1Motivieren
Angesichts der erschreckenden Zahlen von gallup und dem aktuellen Bewerbermangel in vielen Bereichen erscheint der Ruf nach Motivation durch die Führung besonders wichtig. Allerdings erscheint dies problematisch, wenn man der Annahme folgt, dass Motivation ein Prozess ist, der von Mitarbeitern selbst gesteuert wird (intrinsisch). Eine extrinsische Verhaltensänderung oder Leistungssteigerung wird aus meiner Erfahrung weniger erfolgreich sein, wie das Beispiel der Landeshauptstadt Hannover zeigt: Um im umkämpften Bewerbermarkt der Ingenieure und Architekten einen Vorteil gegenüber Umlandskommunen zu haben, wurden sowohl interne als auch externe Stellen in diesem Bereich auf E 12 angehoben. Dies bedeutet immerhin eine Gehaltsstufe mehr als das, was sonst im regionalen Vergleich üblich ist. Dass nun alle Mitarbeiter, die E 12 bekommen, stärker motiviert sind als vorher, wäre ein Irrglaube. Monetäre Anreize alleine entfalten keine (dauerhafte) Motivationswirkung.18
3.2Demotivieren
Während also Motivieren kaum möglich ist, geht Demotivieren leider recht schnell. Eine interessante Untersuchung von Herzberg19 nennt einige der „dissatisfiers“ oder auch Hygiene-Faktoren, die zur Unzufriedenheit bei Mitarbeitern führen:
Personalpolitik und -verwaltung (u. a. Urlaubsplanung, Beschwerdewege, Leistungsbeurteilungsverfahren20), Status, fachliche Kompetenz des Vorgesetzten, Beziehung zu Vorgesetzten, Kollegen und Mitarbeitern und Arbeitssicherheit21. Aus meiner Sicht kann – wie teilweise bereits erwähnt – ergänzt werden: kein „echtes“ Delegieren, mangelnde Rückendeckung, keine strategische Planung, kein konsequenter Führungsstil, mangelnde Kenntnis der Aufgaben der einzelnen Fachbereiche, wenig oder gar keine Wertschätzung und Misstrauen.
Wichtig waren für die Zufriedenheit der Mitarbeiter vor allem das Leistungserlebnis, Anerkennung und die Arbeit selbst. Anerkennung scheint mir ein wichtiger Punkt zu sein, der mir selten von Mitarbeitern als gegeben geschildert wird. Entscheidend ist also der Arbeitsinhalt, der zur Zufriedenheit führt. Eindrucksvoll finde ich, dass einige Bürgermeister sich in regelmäßigen Abständen zu Mitarbeitern aus verschiedenen Fachbereichen setzen, um zu hospitieren und zu schauen, was man an Abläufen sowohl zum Wohl der Kommune als auch zum Wohl der Mitarbeiter verbessern kann. Vielfach erzeugt dies zunächst Misstrauen bei den Beschäftigten, kann jedoch – wenn auch Verbesserungen tatsächlich möglich sind – ein starker Motivator sein, wenn Bürgermeister Erfahrungen an der „Front“ sammeln und ein ehrliches Feedback geben und wünschen.
3.3Moderne Anreizsysteme
Wenn Bürgermeister Personal gewinnen und halten wollen, sind folgende Anreizsysteme denkbar:
3.3.1Telearbeit
Telearbeit ist ein starker Motivator und wird bereits in vielen Kommunen praktiziert, wenn auch in unterschiedlichen Ausprägungen, je nach Größe und Möglichkeiten der Kommune. Die Regelungen hierzu bedürfen einer intensiven Vorarbeit und vieler Abstimmungen, sei es mit dem Personalrat oder der Datenschutzbeauftragten.
Hier ein Auszug zur Regelung der Telearbeit22:
„Dienstvereinbarung zur Ein- und Durchführung von Telearbeit
1. Zweckbestimmung
(1) Telearbeit ist als flexible Arbeitsform besonders geeignet, zu mehr Selbstbestimmung sowie zu positiven Auswirkungen auf die Gesundheit und Arbeitszufriedenheit bei den Beschäftigten zu führen, indem sie die Vereinbarkeit von Beruf und Familie, die Realisierung der Gleichstellung von Frauen und Männern sowie der Chancengleichheit, die Teilhabe von schwerbehinderten Menschen am Arbeitsleben unterstützt sowie die Ausgestaltung der individuellen Berufs- und Lebensplanung fördert. Die Ein- und Durchführung von Telearbeit soll daher u. a. dazu beitragen
a)die Vereinbarkeit von Beruf und Familie oder Privatleben zu fördern,
b)die Beschäftigungsfähigkeit zu sichern,
c)Ausfallzeiten zu verringern,
d)die Mitarbeiterbindung und die Arbeitgeberattraktivität zu erhalten und zu erhöhen,
e)weitere Arbeitsressourcen durch eine größere Teilhabe von Teilzeitkräften am Arbeitsleben zu erschließen,
f)die Gesunderhaltung zu fördern sowie
g)erworbene berufliche Qualifikationen und vorhandenes Wissen auch in der Familienzeit zu erhalten und einen schnelleren beruflichen Wiedereinstieg zu ermöglichen.
(2) Telearbeit soll nicht zu einer Mehrbelastung der Beschäftigten durch ständige Erreich- und Kontrollierbarkeit oder durch eine über die vertragliche Arbeitszeit hinausgehende Ausweitung des Arbeitsvolumens führen. Auch darf Telearbeit nicht zu einer nennenswerten Mehrbelastung anderer Beschäftigter der betroffenen Organisationseinheit oder zu einer Gefährdung der Aufrechterhaltung des Dienstbetriebs führen.
(3) Die Fachbereichs-, Amts- und Betriebsleitungen beraten vor Beginn der Telearbeit mögliche Herausforderungen und Problemlagen mit ihrem örtlichen Personalrat.
…
3. Begriffsbestimmung
(1) Telearbeit ist das Erledigen dienstlicher Aufgaben außerhalb des stationären Arbeitsplatzes in der Dienststelle, insbesondere durch Nutzung dienstlich gestellter Geräte der Informations- und Kommunikationstechnologie mit Zugang zur Fileserverstruktur 1 des städtischen Netzes über Kabel oder Funk …“
3.3.2Langzeitkonto
Ein weiteres, starkes Instrument, um Mitarbeiter langfristig an die eigene Verwaltung zu binden, ist die Möglichkeit eines Langzeitkontos.
Hier ein Auszug zur Regelung eines Langzeitkontos:
Dienstvereinbarung zur Einrichtung eines Langzeitkontos
„Die Stadt X und der Gesamtpersonalrat schließen gemäß §§ 78, 80 und § 66 Abs. 1 Nr. 1 Niedersächsisches Personalvertretungsgesetz (NPersVG) die folgende Dienstvereinbarung über die Einrichtung eines Langzeitkontos zur Flexibilisierung der Arbeitszeit entsprechend § 10 Tarifvertrag für den Öffentlichen Dienst (TVöD) sowie § 9a Niedersächsische Verordnung über die Arbeitszeit der Beamtinnen und Beamten (Nds. ArbZVO):
1. Zweckbestimmung
(1) Diese Dienstvereinbarung ermöglicht Beschäftigten der Stadt X ein Langzeitkonto einzurichten. Mit dem Langzeitkonto sollen Beschäftigte über einen längeren Zeitraum Zeitguthaben ansparen und zu einem späteren Zeitpunkt entnehmen können. Mit der Einführung des Langzeitkontos steht den Beschäftigten eine weitere Möglichkeit zur Rücksteuerung des Arbeitszeitsaldos aus den jeweiligen städtischen Regelungen zur flexiblen Arbeitszeitgestaltung zur Verfügung.