Курс: Как начинающему руководителю выдержать первые 30 дней шторма. Вячеслав Баженов
допущенные ошибки, важно держать в уме, что они не делают руководителя плохим. Они делают его опытным. Поэтому, если что-то не получается, не нужно вешать нос. Вы просто нашли способ решения проблемы, который оказался нерабочим.
Если ошибки руководителя приводят к убыткам компании, лучшее, что он может сделать, – это понять, какие именно действия привели к такому результату, запомнить и больше так не делать.
Не следует относиться к себе чересчур критично. Примите как факт, что вы – руководитель, работающий на благо компании и коллектива. А оценку результатов своей работы оставьте для вышестоящего руководства – скорее всего, они сделают это в соответствии с объективными параметрами (т. н. KPI, речь о которых пойдет далее). Это и станет главным критерием оценки вашего труда.
Наконец, третий аспект – смириться с мыслью о том, что руководитель всегда некомпетентен.
Это часто случается с хорошими специалистами. Если человек отлично справлялся со своей работой и вдруг сам стал руководителем, то в новой должности он поначалу некомпетентен. Он знает, как быть хорошим сотрудником, но не менеджером. Он привык думать, что ему в работе все известно, но в новой должности старые компетенции ничего не значат, необходимо вырабатывать новые.
В лучшем случае такой человек соберется с силами, оценит ситуацию и обзаведется новыми навыками и знаниями. Но если ему удастся стать еще и эффективным руководителем, то ему обязательно дадут коллектив побольше – и он снова станет некомпетентным.
Парадокс, но чем лучше человек справляется со своей работой, тем больше новых, еще неизведанных, горизонтов ему открывается. И их постоянно нужно осваивать, нарабатывая новые навыки и усваивая новые знания. Момент, в который руководитель сталкивается с новыми условиями для работы, называется «управленческой ямой», или «управленческим разрывом». При активном карьерном росте он присутствует постоянно, поэтому руководитель и остается условно некомпетентным, хотя и показывает отличные результаты.
К примеру, у вас в подчинении было 3 человека, а затем стало 10. С какими сложностями вы столкнетесь? Коллектив из 10 человек уже неоднороден, он разбивается на подгруппы, между людьми может возникать недопонимание. В этот момент руководителю пора осваивать тайм-менеджмент, управление проектами и конфликтами.
А потом вместо 10 сотрудников руководителю доверяют 50. А коллектив из 50 человек требует иных навыков: умение работать с командой, ставить задачи, делегировать, понимать стратегию развития компании, контролировать людей. Руководитель становится «главным над главными». Из полусотни людей нужно сформировать группы по 5–10 человек, в каждой из которых будет назначен свой менеджер, и именно их работу необходимо будет отслеживать.
Руководить людьми, которые сами руководят людьми, – это отдельный сложный навык. А ведь мы пока говорим только об одном из аспектов работы (собственно управлении). А у руководителя их будет множество, особенно если