.
финансовые интересы собственников и на этой базе обосновать финансовую стратегию, увязанную с общей стратегией развития компании. Для сохранения доли на рынке часто требуется большая работа по привлечению нового капитала (заемного и собственного). Важный элемент договоренности между группами собственников, а также собственниками и менеджерами на этом этапе – как будет распределяться заработанный финансовый результат (прибыль), потребуют ли собственники дивидендов или согласятся на ожидание роста их вклада в терминах рыночной стоимости.
Договоренность с менеджерами важна, так как передача функции управления наемным управленцам таит еще одну опасность для собственников – некорректное поведение менеджеров. Это может выражаться как в прямых убытках для собственников (через оттягивание части денежных потоков или вывод активов), так и в косвенных потерях упущенной выгоды (через слабые усилия по управлению бизнесом).
На академическом языке потери (прямые и упущенные) собственников, связанные с ненадлежащим поведением, диктуемым собственными интересами наемных менеджеров, носят название агентских затрат. Чем хуже выстроены системы договоренностей, контроля и мотивации, тем больше при прочих равных агентские затраты, а значит меньше стоимость бизнеса по сравнению с потенциально возможной (гипотетической оценкой).
Один из часто используемых вариантов снижения агентских затрат – полиативность передачи полномочий. Профессиональным наемным менеджерам передаются отдельные функции (бухгалтерский учет и отчетность, финансовый контроль и оперативное движение денег, логистика, маркетинг), а общее руководство, включая аналитику и разработку стратегии, остается за собственником. Для согласования интересов и методов управления (по сути, для интеграции бизнес-процессов) в компании создается коллективный управляющий орган. В результате единоначальное управление в лице генерального директора сменяется коллегиальным правлением. Как правило, собственник-предприниматель оставляет за собой позицию председателя правления, а основатели сохраняют ведущие позиции в правлении в соответствии с интересами и накопленными знаниями. Часто на этом этапе возникает необходимость делегирования функций разработки стратегии еще одному коллегиальному органу – совету директоров как высшему органу управления. Такой пример демонстрирует быстро растущая российская компания ЗАО «Лаборатория Касперского» (ЛК),[6] принадлежащая менеджменту компании (шести сотрудникам). До 2007 г. в компании, возглавляемой Н. Касперской, совет директоров выполнял формальные функции наблюдения. С 2007 г. новые задачи встали перед девятью директорами, включая председателя Н. Касперскую, – определять генеральную стратегию развития компании и решать ключевые кадровые вопросы. Основатель компании и держатель контрольного пакета Е. Касперский стал генеральным директором и взял на себя функции оперативного управления.
Типичная
ЗАО «Лаборатория Касперского» создано в 1997 г. и производит компьютерные программы защиты от вирусов, спама и хакерских атак. Занимает более 98 % российского рынка антивирусной защиты по оценке Antimalware.ru.