Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум. Михаил Рыбаков

Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум - Михаил Рыбаков


Скачать книгу
тяжело: ведь вложено столько сил! Но «нести чемодан без ручки» – еще хуже.

      С одним клиентом, владельцем стекольного производства, в середине 2008 года мы анализировали показатели разных направлений его бизнеса. За пару лет до этого он арендовал дополнительный цех, в котором организовал металлообработку, необходимую для комплексных проектов. Однако цех так и не вышел в плюс. И только кризис заставил его принять правильное решение. Свернуть убыточный цех и сконцентрироваться на своей главной компетенции – обработке стекла, в которой ему удалось превзойти многих конкурентов.

Практическое задание 10

      Определите основные задачи, которые вы решаете для своих клиентов. Выделите те, решение которых вам удается лучше всего. Это – КЛЮЧЕВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ вашего бизнеса. Развивайте их в первую очередь.

      Определите параметры для сравнения своей компании с конкурентами.

      Сравните свой бизнес с основными конкурентами по выбранным параметрам. Выявите свои КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА. Потом вы сможете использовать эту информацию при продажах и в рекламе.

      По каким параметрам вы заметно слабее своих конкурентов? Что вы сделаете, чтобы выйти на уровень, приемлемый для клиентов (быть лучшим во всем – невыгодно)?

      Оцените отдельные направления своего бизнеса. Примите решение по каждому: оставить, как есть / развивать / трансформировать / закрыть.

      1.5. Стейкхолдеры вашей компании

      На деятельность вашей компании влияет множество людей и организаций. Вы также влияете на них. Их называют «стейкхолдеры»[50], или «ключевые заинтересованные стороны».

      От того, как вы взаимодействуете с ними, зависит успешность, а порой и само существование вашей компании. Если вы забудете учесть интересы кого-либо влиятельного, то он может «выпить вам немало крови».

      Некоторых стейкхолдеров мы уже рассмотрели (владелец, клиенты, конкуренты). Однако есть и другие: рассмотрим общий принцип работы с ними.

      1. Для начала надо выявить стейкхолдеров своей компании. Для типичной коммерческой организации это:

      • владелец;

      • инвесторы, кредиторы;

      • руководители разного уровня;

      • сотрудники;

      • клиенты;

      • поставщики и подрядчики;

      • конкуренты;

      • государство;

      • различные «органы», чиновники;

      • местное население;

      • общественные организации и т. д.

      Пример 25. Юрий Анушкин, HR-директор крупной компании: «Крышующие» силовики или просто бандиты, участковый, конкретные должностные лица (администрация рынка, начальник отдела лицензирования, руководитель департамента землеотвода) – это тоже стейкхолдеры. Все те люди, которым бизнесмен дает взятки прямо или косвенно через некие преференции, – это тоже стейкхолдеры»[51].

      2. После этого – определяем их требования


Скачать книгу

<p>50</p>

От английского слова «stakeholder»: участник совместного дела; пайщик.

<p>51</p>

См. п. 10.1 «Антикоррупция».