Как делать бизнес и рубить бабло. Чисто, конкретно и без фигни. Петр Викторович Никонов
не смогут купить товар по причине его отсутствия. И во-первых, уйдут к конкурентам, создавая их лояльную аудиторию, а не твою. А во-вторых, часть маркетинговых расходов, возможно, окажется потрачена впустую, и ты не получишь ту чистую прибыль на которую мог бы рассчитывать.
Ну, окей. Если планы не сбываются, то зачем они тогда нужны? Может, ну их, нафиг, эти планы? Будем просто покупать, продавать и развиваться потихоньку.
В принципе, можно и так. Но ценность плана в том, что он в какой-то мере дисциплинирует и дает понимание того, что, когда, в какой последовательности и зачем делать, чтобы достичь желаемого результата. План, как линия на карте, задает ожидаемое направление твоему кораблю. И если течение или ветер сносит тебя с курса, ты всегда знаешь, в какую сторону поворачивать штурвал, чтобы на него вернуться.
Плюс, когда ты создаешь даже примитивную финансовую модель в табличке Экселя, связывая доходы, расходы и этапы воронки продаж формулами (хотя бы простыми арифметическими), ты начинаешь понимать, что на что влияет, и как изменение одного элемента (падение числа лидов на входе в воронку или небольшое изменение конверсии посетителей магазина в покупателей) в итоге отражается на финальном результате финансового года.
То есть, план для бизнеса жизненно необходим, особенно в начале. Просто нужно держать в голове, что план – это всего лишь направление. Ожидаемая вероятность, которая может сбыться, а может не сбыться. И это совершенно нормально. Тебе нужно просто понять, какие действия совершать, чтобы повысить вероятность более или менее приближенного к ожиданиям исполнения плана.
Есть один случай, когда план не просто желателен, а строго обязателен, причем в подробном и формализованном виде – это если ты собираешься искать для бизнеса деньги в каком-то серьезном виде. Банковский кредит тебе без бизнес-плана не дадут. И инвесторы от тебя тоже будут требовать эти самые бизнес-планы.
Причем, чем меньше тебе нужно денег от инвестора, и чем неопытнее этот инвестор, тем чаще он будет требовать от тебя подробный план, причем во всё более формализованном виде. Потому что он начитался, что так, типа, надо.
На какой срок составлять план? Ну, хотя бы на год. Я обычно составляю планы на один-три года, но я при этом четко понимаю, что чем дальше я планирую, тем меньше вероятность точного исполнения этого плана, и его в любом случае придется корректировать каждые три месяца, а то и чаще.
В отличие от того, что многие авторы-теоретики пишут в книжках, я не считаю необходимым планировать бизнес на долгий срок. Слишком много переменных факторов, не зависящих от меня, и план превращается в фантастику, а точнее даже – в фэнтези.
Большие компании составляют планы и на пять лет вперед, и на десять. Но у них совсем другая цель – менеджменту нужно показать акционерам, что этот самый менеджмент видит долгосрочные цели и ведет к ним свой корабль, пусть