Implementando el plan de sucesión en la empresa. Robert Beltrán López
a la falta de planificación en la sucesión (Belausteguigoitia, 2007). Ya sea debido a sucesores incompetentes o sin preparación, planes de sucesión poco claros, una estrategia inadecuada incapaz de contener a los competidores, rivalidades familiares o pugnas por el poder. Si una empresa familiar tiene que sobrevivir, está obligada a crear de manera exitosa su proceso de sucesión (Poza, 2005).
Desde el punto de vista de Belausteguigoitia (2007) el tema sucesión de las empresas se extiende a tres campos: formación del o los sucesores; gobierno y dirección de la empresa; y unión familiar.
Es posible apuntar diversas aproximaciones a la cuestión que aporten cierta luz sobre este tipo de negocios en los que se superponen tres escenarios o esferas: la propiedad, la familia y la empresa, o la gestión de la misma (Sala, 2009). Las combinaciones posibles son enormes y determinan también la existencia de posibles conflictos, al igual que Belausteguigoitia (2007), Sala (2009) coinciden en este tipos de escenarios.
Una de las principales lecciones que surge al revisar la experiencia internacional en cuanto a la adopción e implementación de las prácticas del gobierno corporativo, es que no existe un modelo único que pueda aplicarse a todas las organizaciones como menciona Poza (2005). Cada organización es diferente y, por lo tanto, su gobierno corporativo debe adecuarse a las características y necesidades propias de la institución. Lo importante es que su estructura de gobierno esté claramente definida y sea conocida por toda la institución y por los terceros relacionados con la misma.
Por ello cada vez más es adoptado en las empresas, términos y acontecimientos a llevar una profesionalización más disciplinadamente. Según Malpica (2011), implica reflexionar acerca de cómo la organización es capaz de gestionar el cambio de manera que resulte benéfica para los fines que tienen propuestos. En la medida en que la empresa reconoce su propia capacidad de aprendizaje, se convierte en una entidad capaz de transformar los elementos que forman parte de su contexto para dirigirse hacia el desarrollo y el éxito. Hay que decir también que la gestión del cambio es uno de los procesos hacia los que una organización puede llegar a presentar mayor resistencia (Malpica, 2011). La profesionalización de la empresa implica aprender y reaprender. Supone un avance hacia la madurez para mirar con mayor amplitud las nuevas demandas de los clientes y el mercado.
Desde el punto de vista de Brojt (2010) la fortaleza de la empresa no radica en sus titulares, en sus gerentes, en su gente, en sus procesos, ni en sus productos. Radica en todo eso a la vez. No es suficiente con tener ideas y conocer determinado tema. Lo que realmente marca la diferencia es la capacidad de ejecución. Y eso se logra teniendo una organización capaz de llevarla adelante. De ahí lo necesario es tener el proceso de profesionalización enfocado.
Los tres elementos que contribuyen a que una organización esté en mejores condiciones de generar valor son la estrategia, como dinámica o el proceso implementado en la empresa para conseguir una validación constante, como lo llama Brojt (2010), Sistema de Gestión Estratégica; el segundo elemento tiene que ver con la Cultura de la Empresa, esta se refleja en el comportamiento de las personas de la empresa. Y el comportamiento es, a su vez, producto del esquema de normas y/o políticas, implícitas o explícitas, que rigen en la empresa. Y por último está la Eficiencia Operativa vinculada con la capacidad de ejecución. Se manifiesta en la apertura de la organización a la introducción de tecnologías que le permitan optimizar la relación costo-beneficio en todos sus procesos.
Todos los negocios maduran (Gallo, 1998) transcurren los años y llega una época en las que las ventas empiezan a no crecer para pasar después a caer, primero despacio y luego en picada. Unos negocios maduran antes que otros, pero raro es el negocio que no ha madurado entre los 20 y 30 años de su existencia.
Todas las personas envejecen. No hay duda de que el trabajo al frente de la empresa desarrolla las capacidades directivas del fundador de la empresa familiar, pero lo habitual es que, pasados los anteriormente citados 20 a 30 años, esta persona ya no tenga la misma capacidad que cuando era joven para llevar a término cambios importantes en las actividades de su empresa como menciona Gallo (1998). Y por otra parte si no ha permitido el ingreso de jóvenes directivos, todo ello habrá envejecido conjuntadamente con su fundador.
La sucesión representa la verdadera prueba de fuego para las empresas familiares y deberán enfrentarla con plena conciencia. Desafortunadamente muchos empresarios no la planifican y ni siquiera eligen con tiempo a sus sucesores. Frente al negro panorama sobre la sucesión, las empresas familiares pueden inspirarse en otras empresas exitosas, para prolongar el tiempo de vida de las propias (Dodero, 2010). La sucesión involucra factores muy importantes como son la familia, la empresa y la propiedad, es ahí cuando se encuentra el sucesor con el difícil dilema de tomar las responsabilidades que le corresponden cumplir en beneficio de la organización según Belausteguigoitia (2007); con el cambio de liderazgo la empresa podría transformar su cultura, políticas, estructura, salarios, ubicación, entre muchos otros. Lo que representa un hecho que impactará a todos los involucrados en los diferentes lapsos y partes de su vida.
En general, el ingreso de los descendientes amplía el espectro de opiniones sobre los temas de la empresa que están al alcance de la familia (Armendáriz Chaparro, 2007). El padre ha dejado de ser el único canal de información sobre la empresa en las conversaciones familiares, viéndose opacado en algunas ocasiones. Con frecuencia el dueño agrava la situación al adoptar una conducta defensiva cuando trata a sus hijos como si todavía fueran adolescentes. Esto le da un giro al entorno familiar.
Por otra parte, aproximadamente 85% de todas las empresas familiares quiebran en los primeros cinco años de operación (Universidad La Salle, 2013). Entre las que sobreviven, sólo 30% se transfieren sin problemas, a la segunda generación de propietarios de la familia fundadora. Esta baja tasa de éxito equivale a desaprovechar una incomparable oportunidad para crear empleos y riqueza en muchas comunidades (Universidad La Salle, 2013).
Las empresas familiares suelen tener una visión menos economicista que las organizaciones no familiares, por lo que suelen plantearse objetivos no económicos con más interés (Belausteguigoitia, 2012). Sus propietarios frecuentemente desean que sus parientes trabajen en ellas, por un lado, simplificando la relación entre la propiedad y dirección, y por otro reduciendo los costos. Sin embargo esta práctica puede poner en riesgo la viabilidad de la empresa al verse superada por los inconvenientes debido a las influencias negativas de la familia sobre la organización, como es la contratación de ejecutivos poco calificados o la interacción problemática entre ellos. Todo esto puede propiciar un estancamiento o incluso retroceso de las organizaciones, que impiden un proceso de profesionalización.
Estudios realizados en otros países, muestran que las PYMES se ven afectadas por conflictos relacionados con la falta de resolución y acuerdo sobre aspectos básicos para garantizar la unidad de la familia propietaria en la realización y consecución de un proyecto empresarial común a lo largo de varias generaciones, como son: la instauración de condiciones mínimas de acceso al trabajo; la regulación del derecho económico al dividendo y de información; el reconocimiento de un derecho de salida individual y establecimiento de un procedimiento para ejercer tal derecho; pactos de sindicación del voto, la adopción de un código de conducta empresarial y el sometimiento de los conflictos internos a la mediación o arbitraje, entre algunos más (Universidad La Salle, 2013).
Como menciona Valero (2012), dos de los principios de la empresa son el auto continuo y la sustentabilidad, por consiguiente, la personalidad del director general cobra relieve en el largo plazo, se sabe bien que su conducta debe ser ética y responsable para con sus empleados, sus clientes, sus proveedores, la continuidad en la que está inmersa la empresa e inclusive para con la competencia.
En las empresas pero más en las de índole familiar la cultura empresarial se construye primeramente con el ejemplo del empresario o fundador de una organización que dicta el tono a seguir y se va reforzando con la incorporación de directivos a la empresa con valores similares al empresario, la cultura organizacional comprende determinados conocimientos que en su conjunto constituyen las