Архитекторы бизнеса. Пересоберите свой бизнес за 60 дней. Святослав Бирюлин
в форме рабочей гипотезы, а менеджмент отправляется на поиски и сбор информации о рынке и клиентах, позволяющей или опровергнуть идею акционера, или подтвердить. Окончательная цель будет установлена позже, уже после аналитики и расчетов, о чем – в соответствующей главе.
Важный момент: целью ни в коем случае не может быть рост прибыли предприятия. Это – тема для отдельной дискуссии, подробно проработанная мной в книгах «Мыслить стратегически» и «Как все испортить и разорить бизнес». Целью могут быть такие.
1. Рост стоимости (рыночной капитализации) бизнеса по любой приемлемой формуле.
2. Рост масштабов бизнеса с одновременным ростом рентабельности собственного капитала (ROE).
3. Рыночные цели: доля рынка, рост клиентской базы, рост лояльности клиентов и т. д.
Мы часто для разработки стратегий применяем формулу «условной стоимости» бизнеса, которая подойдет для любой непубличной компании. В основу формулы ложится прибыль, или EBITDA, которую бизнесу необходимо заработать за предстоящие два-три года, но она уравновешивается важными коэффициентами, не позволяющими менеджменту достигать прибыли любой ценой, не обращая внимания на прочие факторы. Выглядеть эта формула может, например, так (рис. 6).
Рисунок 6
Это «интегральная» цель, в которой сплетены воедино сразу несколько важных для бизнеса показателей.
Показатель клиентской ценности должен отражать результаты работы команды с потребителями за период. В зависимости от специфики бизнеса он может быть выражен в приросте (падении) АКБ – активной клиентской базы, показателя CSI («индекс удовлетворенности потребителя»), NPS (показатель готовности потребителей рекомендовать продукт компании другим), показателя известности торговой марки, частоты покупок или любого другого показателя, однозначно указывающего на отношение потребителей к вашему продукту и готовность его приобретать.
Как видно из формулы, «стоимость» бизнеса выражена в рублях – в рублях заработанной за период прибыли. Показатели выручки, доли рынка и потребительской ценности выступают как поправочные коэффициенты. Если какой-то из них меньше 100% (например, если выручка компании упала), этот коэффициент уменьшает «стоимость», если больше 100% – увеличивает. Таким образом, менеджмент заинтересован не наращивать прибыль любой ценой (например, сокращая затраты и снижая удовлетворенность клиентов). Если хотя бы один из коэффициентов будет показывать падение вместо роста, это уменьшит общий показатель.
Разумеется, данная «стоимость» бизнеса не имеет ничего общего с реальной рыночной стоимостью компании, потому я и беру ее в кавычки. Это – лишь управленческий инструмент, позволяющий нам поставить перед командой четкую цель, не более того. Вы можете заменить предложенные коэффициенты на те, что больше нравятся вам. Главное правило – они должны быть четко измеримы и соответствовать вашему стратегическому