Clústeres Logísticos. Yossi Sheffi
A diferencia de los diamantes, los clústeres no son eternos. La mayoría de los clústeres tienen ciclos de vida, empezando por un periodo de nacimiento generado por la innovación o inversiones internas; el crecimiento, cuando los imitadores y los competidores llegan y los empresarios generan nuevas compañías; madurez, cuando la competencia está basada en los costos y entran más forasteros; y el declive, cuando los productos y servicios empiezan a ser reemplazados por mejores sustitutos o a más bajo costo provenientes de otros lugares.55
Por ejemplo, durante la década de los cuarenta, la ciudad de San Luis, Missouri estuvo dominada por la industria del zapato. En esa época había un dicho que decía, “San Luis fue la primera en zapatos, la primera en alcohol y la última en la Liga Americana (en el béisbol de las Grandes Ligas)”. Sin embargo, unas décadas más tarde, la industria del zapato había básicamente desaparecido. Un destino similar ocurrió con la industria inglesa del algodón en Lancashire;56 la industria de fundición del cobre en Swansa, Gales; 57 y la industria de llantas en Akron, Ohio. En un análisis detallado, Donald Sull relató la manera en que la industria de las llantas, que fue una de las más innovadoras de los Estados Unidos entre 1900 y 1935, se tambaleó entre 1970 y 1980 al enfrentar la tecnología de la llanta radial, presentada por la compañía francesa, Michelin. En tan solo 18 meses, tres de las cuatro compañías fabricantes de llantas en Akron dejaron de existir como corporaciones independientes.58
Una de las explicaciones del declive y fracaso de los clústeres es que su misma ventaja (el flujo de información y conocimientos) puede crear el tipo de tendencia conformista que impide la capacidad de las compañías de los clústeres de responder a los cambios externos. Tal fenómeno tiene una mayor probabilidad de ocurrir en los clústeres maduros, que se han asentado sobre un diseño dominante y un conjunto de procesos que se consideran como “los mejores”. Los beneficios de todo tipo de intercambio de conocimiento declinan a medida que va madurando el clúster, mientras van aumentando los riesgos de la inercia. Los procesos existentes y la sabiduría común se dan por sentados, sin importar los cambios en el ambiente competitivo.59 Además, aparecen los procesos burocráticos y aumenta la resistencia al cambio.60 En su libro de 2012 sobre la casi-muerte y resurrección de la compañía Ford Motor Company, Bruce Hoffman describe este fenómeno exhaustivamente en cuanto a Ford y a los otros dos gigantes automovilísticos de Detroit, lo que condujo al rescate financiero de GM y Chrysler por parte del gobierno, la bancarrota de GM y la absorción de Chrysler por Fiat.61
Los riesgos de la estrategia de desarrollo basada en clústeres
A medida que los gobiernos nacionales y locales asuman las estrategias de clústeres, deben estar conscientes de algunos riesgos asociados con este tipo de actividad. Primero, dicha estrategia de desarrollo económico requiere “elegir ganadores”. En otras palabras, el gobierno debe decidir cuál industria en particular intenta apoyar para el desarrollo del clúster. Sin embargo, los gobiernos podrían no contar con esta capacidad y no llegar a reunir todos los ingredientes necesarios para llegar a ser clústeres exitosos. Por lo tanto, proyectos como Tsukuba, la “Ciudad de las Ciencias” de Japón, y la “Pirámide de Silicón” en Egipto, no se han desarrollado como los motores del crecimiento económico que esperaban sus creadores.
Un artículo en el Wall Street Journal en 2011 relató el fallido esfuerzo de fundar una industria fabricante de chips en orlando, Florida. Una coalición de entidades públicas y privadas invirtió más de mil millones de dólares en construir laboratorios avanzados de microchips. También ofrecieron subvenciones adicionales y reducciones de impuestos a otras compañías de semiconductores, y financiaron programas de entrenamiento laboral en universidades locales. Sin embargo, la industria se mudó a Asia y los avanzados laboratorios fueron demolidos físicamente en 2010. El artículo lista varios fracasos diferentes en los esfuerzos de la creación de clústeres.62
Para empeorar las cosas, la esencia de la estrategia de los clústeres es promover solo algunas industrias, “colocando muchos huevos en una sola canasta”. En otras palabras, dicha estrategia podría acentuar el riesgo de una recesión regional si falla el clúster, como sucedió en Akron cuando fracasó la industria de las llantas. De hecho, el ímpetu principal por el desarrollo del clúster logístico de Zaragoza, España (ver la tercera sección del capítulo 1) fue el impulso por diversificar la economía local, la cual dependía fuertemente del clúster automotriz que giraba alrededor de la planta opel de GM.
En muchos casos, las estrategias de los clústeres están enfocadas en apoyar industrias locales existentes. La herramienta analítica principal que se utiliza para identificar tales industrias, es el llamado “Cociente de ubicación” (Location Quotient - LQ), el cual representa la proporción del porcentaje de individuos empleados localmente en una industria en particular contra el porcentaje de empleo de esa industria a nivel nacional. Una proporción mayor a 1 indica la prevalencia de una industria particular en una ubicación, posibles actividades de exportación, y que esta industria de elevado cociente califica como objetivo para la inversión pública. otros métodos más avanzados aumentan el valor de LQ al agregar otros factores. Por ejemplo, el método desarrollado por el Laboratorio de Investigación sobre Desarrollo Económico Regional en la Universidad Clemson63 identifica clústeres industriales locales al agregar otros factores al valor LQ, incluyendo el número de establecimientos de una industria en particular en la región e identificando el vínculo que la cadena de valor de la industria tenga con las compañías del clúster que se está estudiando.
La principal crítica a tales métodos es que, a pesar de los avances recientes, solo pueden identificar las fortalezas del pasado y del presente y por lo tanto, esto podría conducir a inversiones en industrias anteriores (“perseguir columnas de humo”). Y dado que, como todos los consultores de inversiones les explican a sus clientes, “el desempeño del pasado no garantiza los resultados futuros”, no está claro qué efectos tendrán las inversiones sobre las fortalezas industriales actuales. Es poco probable que las industrias emergentes sean identificadas como candidatas para inversión por cualquier método que observe los datos numéricos del pasado y del presente. Tales limitaciones también podrían ocurrir debido a que las industrias existentes en una región tienen el dinero y las conexiones políticas para presionar a favor de las inversiones públicas que les beneficien.
Clústeres logísticos
Este libro se enfoca en un tipo específico de clúster: los clústeres logísticos. Estos clústeres incluyen compañías que ofrecen servicios de logística, tales como proveedores terceros de servicios de logística (3PL), transportistas, compañías de almacenamiento y agentes de transporte; las operaciones de logística de compañías industriales como las operaciones de distribución de minoristas, fabricantes (tanto de productos nuevos como de partes de repuesto) y distribuidores; y las operaciones de compañías para las que la logística es una parte importante de sus costos.
Como mostramos en los siguientes capítulos, los clústeres logísticos exitosos requieren de ciertos atributos geográficos, tales como una ubicación central e inversiones gubernamentales significativas en la infraestructura física. Estas se añaden a una fuente adecuada de mano de obra, una infraestructura de tecnología de comunicaciones e información, la disponibilidad de una industria de servicios financieros y un régimen regulatorio competitivo.
Muchas entidades locales buscan desarrollar clústeres logísticos debido a cuatro razones principales:
Primero, en las economías desarrolladas, la industria de la logística puede reemplazar la pérdida de empleos en manufactura, como sucedió en el sur de California a finales del siglo XX y durante la primera década del siglo XXI.
Segundo, la industria de la logística es menos susceptible a la “deslocalización” debido a la tecnología y economía del transporte y la distribución. El primer y el segundo factor implican que los clústeres logísticos pueden aliviar las presiones del desempleo, especialmente para los trabajos de menor categoría, mientras que al mismo tiempo adoptan, se apoyan y desarrollan tecnologías de información y comunicaciones de vanguardia.
Tercero,