Clústeres Logísticos. Yossi Sheffi
UC Berkeley y más de una docena de otras universidades producen trabajadores altamente preparados para el valle. Y, al atraer al mejor talento en tecnología de todo el mundo, Silicon Valley también cosecha lo más selecto de las escuelas nacionales e internacionales más famosas. Pero la educación en Silicon Valley no se limita a un título universitario. Al igual que el sistema de los talleres florentinos, los trabajadores de Silicon Valley continúan su educación en sus trabajos.
Silicon Valley también conduce una dinámica poco usual en las relaciones de los trabajadores con las compañías. Desde el principio de su existencia, la innovación en Silicon Valley se manifestó en las compañías a medida que los empleados dejaban de trabajar en una, para fundar la suya propia, en un mecanismo similar al de los artistas aprendices que dejaban el taller de su maestro para abrir su propio taller en Florencia. Por ejemplo, William Shockley literalmente trajo el silicio a Silicon Valley cuando dejó a Bell Labs en Nueva Jersey en 1953 para crear el laboratorio de semiconductores Shockley Semiconductor Laboratory en Mountain View, California, para desarrollar transistores con base de silicón. Eligió el extremo sur de la bahía de San Francisco gracias a su clima agradable, la proximidad con la Universidad de Stanford y la cercanía con su anciana madre. En un patrón que se repetiría muchas veces en el valle, ocho ingenieros jóvenes que se conocerían como “los ocho traidores” salieron de la compañía de Shockley en 1957 para formar Fairchild Semiconductor. En 1968, dos de los “ocho traidores” (Robert Noyce y Gordon Moore) dejarían a Fairchild para fundar Intel, y del mismo modo otros empleados de Fairchild también la dejarían para fundar National Semiconductor y AMD.
Además de este patrón de disidentes que fundaron nuevas compañías, los empleados de Silicon Valley cambian de trabajo mucho más frecuentemente que otros empleados de alto nivel en otras industrias. Estos cambios ocurren porque los ingenieros buscan oportunidades más emocionantes en otras compañías o debido a que las compañías se estancan o fracasan. En el agitado ambiente empresarial de Silicon Valley, los individuos pueden aprender de sus fracasos y no llevan consigo un estigma, estos empresarios e ingenieros llevan consigo todo el conocimiento obtenido del fracaso hacia su siguiente iniciativa o empleador.
Geeks competitivos
Así como los florentinos celebraban el arte y los artistas, Silicon Valley celebró la tecnología y los geeks1. Silicon Valley engendró una cultura ligada al gusto de los ingenieros por resolver problemas y con un amor intrínseco por la nueva tecnología. En la mayoría de los casos, los ingenieros y los tecnólogos, y no los encargados de negocios y mercadotecnia, eran quienes iniciaban las compañías de Silicon Valley. Historias tales como la creación de HP por parte de Bill Hewlett y Dave Packard en un garaje en Palo Alto, ejemplificaron la cultura de inicio del área enfocada en la ingeniería y en la construcción de un prototipo. Esta cultura atrajo a ingenieros y geeks a quienes les fascinaba la nueva tecnología y todo lo que podían hacer con ella. Estos geeks querían convertirse en el siguiente HP, Intel, Apple o Google al crear el siguiente gran invento.
Este enfoque en el desempeño tecnológico significó que en Silicon Valley siempre existieron las rivalidades de la misma manera en que los talleres de los artistas florentinos competían para obtener nuevos proyectos y patrocinios. Y estas rivalidades promovieron la innovación, atrayendo más talento y dinero, creando una retroalimentación positiva que contribuyó al crecimiento del clúster.
Las ideas nuevas atraen nuevos talentos
La Florencia del Renacimiento se llenó de pequeños y medianos negocios que definieron el núcleo de la economía. Solo en el puente Ponte Vecchio se encontraban unos 44 talleres de orfebrería. Cada uno de estos talleres era, de hecho, un pequeño negocio. El crecimiento de la economía florentina y el éxito de muchos de estos talleres promovieron la creación de nuevos negocios.
Una afluencia de artistas
Parte del crecimiento de los nuevos negocios de estos talleres tuvo lugar debido a la afluencia de individuos provenientes de otros lugares. Florencia atrajo artistas de toda Italia, incluyendo a Rafael, Pietro Perugino y Piero della Francesca, al igual que artistas de toda Europa como el flamenco Giovanni Stradano (Jan Van der Straat). Por ejemplo, Rafael (Raffaello Sanzio da Urbino) nacido en Urbino, fue aprendiz en Urbino y Perugia durante su adolescencia. Se mudó a Florencia en 1504 y dedicó cuatro años al estudio de los métodos florentinos, los cuales influenciaron significativamente todos sus trabajos subsiguientes.27
Las oportunidades comerciales y el dinero también atrajeron el talento. Por ejemplo, Pietro Perugino (de Perugia, Umbria), parece haber sido atraído a Florencia gracias a la disponibilidad de trabajos comisionados. Abrió un taller en Florencia y aparentemente dedicó más de una docena de años (1486 a 1499) al trabajo de comisiones para los florentinos. 28
La “fiebre del oro” del silicio
Al igual que Florencia, y de manera similar a la Fiebre del oro de California en 1849, las oportunidades que presentaba Silicon Valley atrajeron a las personas, el dinero y la atención de otras regiones. Más de la mitad de las compañías fundadas en Silicon Valley en las últimas décadas incluyeron un fundador extranjero. Las compañías prominentes con fundadores o cofundadores extranjeros incluyen Google, Yahoo, Sun Microsystems, YouTube, eBay y PayPal. Y, de la misma manera en que Florencia atrajo artistas no florentinos para iniciar talleres secundarios en Florencia, Silicon Valley también atrajo compañías de afuera para formar divisiones o centros de investigación y conectarse con las profundas vertientes de conocimiento e innovación provenientes del valle. De modo que, a principios de la década de los cincuenta, la compañía neoyorquina IBM creó un centro de investigación y una fábrica de discos duros en Silicon Valley que desarrolló los primeros discos duros y el lenguaje de base de datos SQL. Y la compañía Xerox de Rochester, NY creó su famoso Centro de Investigación de Palo Alto en 1970.
Las similitudes de los clústeres
Aunque con una diferencia de 500 años y representando, en apariencia, los extremos opuestos del espectro de las artes y las ciencias en cuanto a avances humanos, los clústeres de Florencia y Silicon Valley comparten muchas características. Desde hace tiempo se ha observado que las industrias tienden a ubicarse geográficamente en grupos. Algunos de los más conocidos clústeres fueron mencionados en la introducción de este capítulo, incluyendo la concentración de compañías de tecnología de información en Silicon Valley, California y sus contrapartidas a lo largo de la ruta 128 saliendo de la ciudad de Boston, Massachusetts. otros ejemplos bien conocidos incluyen los casinos de Las Vegas, Nevada; la producción de películas en Hollywood, California; las compañías de biología en Medicon Valley (que se extienden desde el este de Dinamarca hasta el oeste de Suecia); los productos de corcho en Portugal; los muebles artesanales en High Point, Carolina del Norte; los bancos financieros y de inversiones en Manhattan y sus alrededores; y los chips de computadoras en Taiwán.
Además, algunas funciones corporativas tienden también a agruparse. Ejemplos incluyen los centros de investigación y desarrollo en biotecnología en Cambridge, Massachusetts; el diseño de prendas de vestir y zapatos en el norte de Italia; los centros de innovación corporativa en Silicon Valley; y la planificación y mercadotecnia corporativas en Zúrich y Ginebra.
Esta aglomeración de compañías, o funciones corporativas, que atraen ventajas económicas debido a su proximidad geográfica a otras de la misma industria o etapa de valor agregado, es un fenómeno que fue originalmente observado y explicado por el economista inglés Alfred Marshall en su obra clásica de 1920, Principles of Economics.29
Marshall presentó la hipótesis de que el desarrollo de los complejos industriales implica la existencia de externalidades positivas de la colocalización. Marshall atribuyó dichas externalidades a tres fuerzas principales: (i) compartir el conocimiento y el traslape entre las compañías colocalizadas; (ii) el desarrollo de una base de proveedores especializada y eficiente, y (iii) el desarrollo