Personal, Team- und Konfliktmanagement. Ute Reuter
Wissen in der Praxis und
• das Beurteilungsvermögen der Teilnehmer. (vgl. Berthel/Becker, 2017: 568)
In Rollenspielen werden nicht nur Lösungen entwickelt (wie in der Fallstudie und im Planspiel), sondern die Lösungen müssen gegenüber anderen Interessengruppen argumentativ vertreten werden (vgl. Holtbrügge, 2013: 138). Die Teilnehmer eines Rollenspiels müssen sich in die Standpunkte der anderen Rollenspieler hineindenken und auf sie eingehen können. Eine ungeschickte Argumentationslinie oder ein unangemessenes Verhalten provoziert im Rollenspiel sofort eine Gegenreaktion. Der Rollenspieler erhält damit ein unmittelbares Feedback. (vgl. Berthel/Becker, 2017: 568 f) Es entsteht ein direkter Lerneffekt. Rollenspiele werden deshalb häufig dazu eingesetzt, um Konfliktsituationen zu simulieren und so die Teilnehmer auf schwierige Gehaltsverhandlungen, heikle Trennungsgespräche oder auch auf den Umgang mit Kundenbeschwerden vorzubereiten (vgl. Holtbrügge, 2013: 138). Auf die Durchführung von Rollenspielen wird in Kapitel B 4.4.5 im Rahmen der Methoden der Kollegialen Beratung näher eingegangen.
Des Weiteren gibt es innovative Formen der Kompetenzvermittlung, die ebenfalls unter die Kategorie Off-the-Job fallen (vgl. Schmeisser u. a., 2013: 78) und in Präsenzveranstaltungen angeboten werden. Ein Beispiel hierfür sind Outdoor-Trainings (vgl. Schmeisser u. a., 2013: 78), die draußen stattfinden und dabei die Natur als grundsätzliches Lernfeld verwenden (vgl. Schad, 2004: 23; Schmidt u. a., 2011: 213 und Spielberger, 2016: 21). Es werden im Outdoor-Training vier Dimensionen miteinander verknüpft:
• Bewegung: Der Schwerpunkt der Übungen im Outdoor-Training liegt auf dem physischen Erleben einer maximalen Handlungsorientierung.
• Abenteuer: Zu Beginn des Outdoor-Trainings sind die Konsequenzen des eigenen Verhaltens noch nicht bekannt. Dadurch werden die Bewegungserlebnisse verstärkt und tiefgehend emotional verankert.
• Natur: Die freie Natur wird von den Teilnehmern als potentiell gefährlich empfunden und wirkt deshalb als Verstärker für die emotionale Verankerung der Erlebnisse.
• Kommunikation: Die Erlebnisse werden sprachlich aufbereitet und so im Bewusstsein der Teilnehmer erneut verankert. (vgl. Schad, 2004: 24 f)
Ein großer Vorteil von Outdoor-Trainings ist das ganzheitliche Lernen. Die Lerninhalte werden über alle fünf Sinne des Menschen vermittelt: auditiv, visuell, physisch, taktil und mental. (vgl. Schad, 2004: 54) Darüber hinaus werden die Teilnehmer dazu gebracht, die eigene Komfortzone zu verlassen. Sie kommen oftmals physisch und auch psychisch an ihre Grenzen. Viele der Aufgaben im Outdoor-Training lassen sich zudem alleine gar nicht lösen. Die Teilnehmer werden quasi zu teamorientiertem Verhalten gezwungen. (vgl. Molan-Grinner, 2004: 80 ff) Erfolg oder Misserfolg in der Aufgabenbewältigung kann direkt nachvollzogen werden. Eine unmittelbare Verknüpfung mit den realen Teamprozessen ist möglich. (vgl. Spielberger, 2016: 23)
Methoden des Distanzlernens
Beim Distanzlernen halten sich die Lehrenden und die Lernenenden nicht am gleichen Ort auf und Lehren und Lernen finden unter Umständen auch nicht zur gleichen Zeit statt (vgl. Berthel/Becker, 2017: 565).
Erfolgt beim Distanzlernen der Einsatz moderner Medien innerhalb von umfassenden Lernsystemen, so wird auch vom sog. E-Learning gesprochen. Unter dem Oberbegriff E-Learning (vgl. Holtbrügge, 2013: 138) hat sich in den vergangenen Jahren eine ganze Reihe von informationstechnologisch unterstützten Personalentwicklungsinstrumenten im Unternehmensalltag etabliert. Digitale Medien werden für die Darstellung und Verbreitung von Lehrinhalten und Lehrmaterialien eingesetzt. Der Lernerfolg hängt dabei stark von den angewandten pädagogischen, methodischen und didaktischen Konzepten ab, an die sich die Technik anzupassen hat – und nicht umgekehrt. (vgl. Berthel/Becker, 2017: 564)
E-Learning kann als Computer-based oder Web-based Training angeboten werden:
• Computer-based Training bezeichnet die Programmierung und multimediale Bereitstellung von Lehrinhalten auf elektronischen Speichermedien. Die Überprüfung des Lernergebnisses kann mittels sequentieller Programme erfolgen. Der Mitarbeiter muss dabei in einer vorgesehenen Reihenfolge Aufgaben lösen und erhält direkt die Rückmeldung, ob die jeweiligen Antworten richtig oder falsch sind. (vgl. Holtbrügge, 2013: 138)
• Web-based Training bezieht zusätzlich das Intranet oder das Internet zur Vermittlung der Lehrinhalte mit ein. Die Teilnehmer kommunizieren außerdem auch miteinander. Die Kommunikation kann synchron erfolgen, z. B. in einem Chatroom oder asynchron via E-Mails oder in Newsgroups. (vgl. Holtbrügge, 2013: 138)
Zur Vermittlung der Lehrinhalte werden sowohl im Computer-based Training als auch im Web-based Training Texte, Podcasts oder Videos erstellt. Die Erstellung der Lehrmaterialien ist sehr zeitaufwändig, weshalb sich Kosteneinsparungen durch E-Learning erst ab einer großen Teilnehmerzahl realisieren lassen. (vgl. Holtbrügge, 2013: 139)
Der Teilnehmer profitiert insoweit vom E-Learning, als dass er selbst bestimmen kann, wann und wo er die Lerninhalte konsumiert und in welchem Tempo er sich neues Wissen aneignet. Der Mitarbeiter kann das Lerntempo flexibel an seine eigenen Bedürfnisse anpassen. Auch die Dauer des Lernprozesses lässt sich vom Teilnehmer beliebig variieren. Die Anpassung an den eigenen Arbeitsrhythmus ist gut machbar. So kann ein Mitarbeiter jeden Vormittag eine Stunde mit dem E-Learning verbringen, wohingegen ein anderer Mitarbeiter sich immer freitagnachmittags mit den Lehrinhalten beschäftigt. (vgl. Krämer, 2012: 55 sowie Berthel/Becker, 2017: 564)
Verknüpfung von Präsenzlernen und Distanzlernen
Blended Learning ist der Oberbegriff für verschiedene Konzepte integrierten Lernens, bei denen sowohl Methoden des Präsenzlernens als auch Methoden des Distanzlernens (»Distance Learning«) in einer Personalentwicklungsmaßnahme angewandt werden und sich sinnvoll ergänzen (vgl. Dillerup/Stoi, 2013: 605). In der Personalentwicklung in Unternehmen ist die Kombination von Präsenz- und Distanzlernen gängige Praxis (vgl. Holtbrügge, 2013: 139).
Die Siemens AG z. B. bindet Blended Learning-Konzepte bereits seit den 1990er Jahren Jahren aktiv in die Personalentwicklung ein (vgl. Fassnacht, 2017), und zwar im Rahmen des Management Learning Programms. Im folgenden Interviewauszug erklärt Matthias Bellmann die Besonderheiten des Programms mit Bezug zum Blended Learning.
Auszug aus einem Interview mit Matthias Bellmann, Personalentwickler bei Siemens, zum Management Learning Programm
Was ist das Neue an Ihrem Management Learning Programm?
Matthias Bellmann: »Unsere Führungskräfte der verschiedenen Levels (…) entwickeln sich systematisch und gezielt weiter. Dabei bieten wir fünf jeweils einjährige Programme an. Während dieser Zeit bleibt die Gruppe zusammen. Allen Programmen gemeinsam ist der Einsatz neuer Medien und Distance-Learning-Methoden sowie die Arbeit an gesellschaftsrelevanten Projekten. Dabei lösen sich die Phasen des Selbstlernens und der Teamarbeit ab.« (…)
Werden die Führungskräfte für diese Fortbildung freigestellt?
Matthias Bellmann: »Keinesfalls. Jedes Programm findet tätigkeitsbegleitend statt. Die Teilnehmer sind lediglich während der Workshops nicht an ihrem Arbeitsplatz. Ansonsten eigenen sie sich über Distance-Learning das erforderliche Fachwissen an und kommunizieren mit der Kollegen ihrer Lerngruppe über das Intranet.«
Das ist ja ein beachtliches Zeitinvestment, das die Teilnehmer hier erbringen müssen.
Matthias Bellmann: »Richtig. Man muss jedoch bedenken, daß ein systematischer Kompetenzaufbau über einen längeren Zeitraum hinweg erfolgen muss. Nur so lassen sich Einstellungen und Verhaltensweisen nachhaltig verändern. Schließlich kann ein Unternehmen nicht lebenslanges Lernen zur Philosophie des Hauses erklären und dann potentielle Manager mit einer Kurzausbildung in eine leitende Aufgabe entlassen. Führungskompetenz in einer Woche vermitteln zu wollen, ist eine Utopie, auch wenn viele Seminaranbieter dies in ihren Hochglanzbroschüren versprechen.« (Hönicke, 1999).
2.4.3 Personalentwicklung vor dem bzw. beim Austritt aus dem Unternehmen
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