Equilibrio verde. Yossi Sheffi
las empresas deben cumplir con cada una de las innumerables reglas y regulaciones que a menudo rigen todos los aspectos de sus negocios.
El tercer y no tan claro obstáculo es conservar su "licencia social para operar".169 En otras palabras, además de observar todas las leyes que existen por escrito en un lugar, las empresas deben adherirse a las normas sociales no escritas de las comunidades locales, aun cuando dichas normas no siempre son claras o bien definidas y se encuentran en constante cambio. Las protestas contra las operaciones actuales y el rechazo al establecimiento de nuevas instalaciones pueden provenir de comunidades, ONG y otros grupos activistas, y pueden generar impactos comerciales, como la pérdida de ventas, limitación a corto plazo del crecimiento, resoluciones de los inversionistas y regulaciones que podrían limitar las oportunidades de la empresa a largo plazo.
Ricitos de oro y los tres abordajes tolerables de la sostenibilidad
John Fojut, de Kohl's Corporation, descubrió que los proveedores de esta cadena minorista pertenecen a tres diferentes categorías de pensamiento sobre la sostenibilidad. “Consideran [la sostenibilidad] como parte de sus valores centrales, o lo ven como algo que les da una ventaja competitiva o simplemente lo ven como algo que deben cumplir”, indicó.170
Para las empresas con un núcleo de valores "verdes” como Seventh Generation, Patagonia o Dr. Bronner’s (ver capítulo 11), la sostenibilidad ambiental y el desempeño financiero se alinean de forma natural, porque sus clientes objetivo están dispuestos a pagar más por productos fabricados de manera responsable o incluso, en algunos casos, están dispuestos a aceptar productos de rendimiento inferior por apoyar la causa.
En contraste, para la mayoría de las empresas convencionales, esta estrategia puede ser “demasiado ecológica”, ya que se encuentran ante clientes con diferentes prioridades en el balance de costo y rendimiento del producto y los impactos ambientales; o tienen inversionistas que no están dispuestos a sacrificar el desempeño financiero por el bien del desempeño ambiental. Estas empresas deben determinar si deben o no adherirse a iniciativas medioambientales, sopesando los recursos y la atención general frente a otros factores que reclaman su atención (que incluyen, por ejemplo, innovación de producto, beneficios para los empleados, comercialización y expansión) y cómo hacerlo. Como resultado, la mayoría de estas empresas se enfoca en iniciativas ambientales que están alineadas con los objetivos de desempeño de sus accionistas, tales como incrementar ganancias, mitigar riesgos o ganar participación de mercado.
Sostenibilidad a escala
Las grandes empresas como Walmart, Unilever, Nike, IKEA, Toyota y Starbucks se enfrentan a importantes desafíos a la hora de implementar la sostenibilidad a gran escala. Walmart, por ejemplo, participa activamente en la promoción de prácticas de pesca sostenible. Un informe de la Universidad de Stanford predijo el colapso de las fuentes de pescado y mariscos silvestres para el año 2050 de no implementarse cambios en las prácticas pesqueras.171 En 2006, con el fin de garantizar la sostenibilidad de su cadena de abastecimiento de productos marinos, Walmart se comprometió a que, para el año 2011, sólo compraría mariscos certificados por el Consejo de Protección Marina (MSC por sus siglas en inglés). Sin embargo, Walmart pronto descubrió que su negocio de mariscos estimado en $750 millones anuales excedía ampliamente la capacidad global de los proveedores de mariscos con certificación del MSC. Aun así, la empresa no quiso restringir su volumen de ventas de productos marinos porque, de hacerlo, simplemente cedería participación de mercado a otros minoristas menos sostenibles, un resultado que no serviría ni a los intereses de Walmart ni a la industria pesquera.
La empresa transigió su objetivo trazado para el año 2011 y adquirió mariscos de pesqueras no pertenecientes a MSC. Al mismo tiempo, el minorista alentó a estos proveedores no certificados a participar en Proyectos de Mejora de la Industria Pesquera (FIP por sus siglas en inglés),172 con la intención de reducir la sobrepesca y orientar a esos proveedores hacia las pautas del MSC. Pero el progreso ha sido lento. Un estudio de Science encontró problemas en dos de cada tres FIP en el mundo en vías de desarrollo y, sin embargo, uno de los autores del estudio acotó: "No queremos que los minoristas den marcha atrás a sus compromisos: estos son pasos positivos".173
Walmart trabajó con The Sustainability Consortium (TSC por sus siglas en inglés) e invitó a otros importantes compradores de productos del mar, representantes de proveedores, grupos ambientalistas y académicos a establecer un grupo de ocho principios para los programas de certificación alternativa para productos marinos, conocidos como Gestión de Pesqueros Responsables (RFM por sus siglas en inglés).174 "Cuando la industria pesquera de Alaska quiso alejarse del MSC y acogerse al programa RFM, respetamos su derecho a tomar esa decisión, pero [ellos] aún deben respetar nuestra decisión de adquirir productos marinos de una manera sostenible", dijo Jeff Rice, director de sostenibilidad para Walmart. Estos debates entre pragmatismo e ideología habrían deleitado a Voltaire, el filósofo francés, quien citó el proverbio italiano il meglio è l'inimico del bene: "Lo perfecto es enemigo de lo bueno".
El Santo Grial: mayor crecimiento económico, menor impacto ambiental
Paul Polman, CEO de Unilever, prometió lo siguiente: "Nuestro nuevo modelo de negocios desacoplará el crecimiento del impacto ambiental. Duplicaremos nuestro tamaño, pero reduciremos nuestro efecto general en el medio ambiente. Los consumidores lo piden, pero los gobiernos son incapaces de hacerlo. Es necesario para la sociedad y da brío a nuestra gente, reduce los costos y aumenta la innovación".175 Mientras que las simples mejoras de eficiencia exigen un menor consumo de recursos y menos emisiones por unidad de producto o por dólar de ventas, el verdadero crecimiento sostenible requiere una reducción absoluta de los impactos al medio ambiente en todos los procesos y cartera de productos de la empresa mientras esta crece.
El doble papel que juegan las cadenas de abastecimiento de las empresas en crear crecimiento económico (incluido el empleo) e impacto ambiental pone de manifiesto una falacia de la lucha de "ganancias versus planeta" que promueven los activistas ambientales. La narrativa de los ambientalistas ignora el papel de las empresas y sus cadenas de abastecimiento tanto en el empleo de personas como en brindar una mejor calidad de vida a la humanidad, especialmente a los miles de millones de personas que aún no gozan de la abundancia que la industria moderna puede ofrecer.
Durante los esfuerzos de Walmart para comprar mariscos más sostenibles, Greenpeace afirmó que Walmart no hacía lo suficiente,176 mientras que los pescadores de Alaska y funcionarios estatales se quejaron de que Walmart les exigía demasiado.177 Por lo tanto, el conflicto real no es "ganancias versus planeta" sino más bien "(Algunas) personas versus (otras) personas". Ahí radica el desafío. Incluso las empresas más responsables con el medio ambiente deben gestionar sus cadenas de abastecimiento para satisfacer una creciente demanda y proporcionar puestos de trabajo en el proceso. Los siguientes capítulos examinan cómo las empresas han abordado las muchas prioridades opuestas que defienden sus accionistas, empleados, clientes y comunidades de forma que puedan crear un balance entre la sostenibilidad ambiental y un crecimiento rentable. Algunas iniciativas ambientales se llevan a cabo porque se alinean con los objetivos económicos de la empresa. Por lo tanto, las iniciativas eco-eficientes, es decir, aquellas que reducen costos, se emprenden cuando su rendimiento financiero supera la tasa-obstáculo de la empresa. Las iniciativas de eco-riesgo —aquellas que reducen el riesgo de ataques comunitarios, regulatorios, mediáticos o de ONG— pueden justificarse de la misma forma en que se justifican otros costos administrativos de riesgo y seguros. Finalmente, la eco-segmentación —las iniciativas que ofrecen nuevos productos ecológicos a los segmentos de mercado dispuestos a pagar por ellos— se justifican como oportunidades de crecimiento o como opciones reales para garantizar que la empresa no se vea afectada por futuros cambios a la demanda o nuevas regulaciones.
Algunas empresas relativamente pequeñas, por lo general privadas, van más allá de estas consideraciones y se dedican a la sostenibilidad ambiental, vendiendo a un segmento del mercado dispuesto a pagar un precio más alto o incluso sacrificar calidad para comprar un producto sostenible. Este libro describe varias de