Equilibrio verde. Yossi Sheffi
eólica pequeña, de juguete, la versión infantil de las gigantes turbinas eólicas que fabrica la empresa Siemens, que hoy en día parecen brotar en los paisajes de muchos países. El primer paso para entender el impacto de hacer este juguete es analizar su Lista de Materiales (Bill of Materials, BOM), que enumera todos los componentes y las cantidades requeridas de estos para fabricar una unidad de producto. El BOM también incluye información sobre cómo se relacionan los componentes entre sí, en términos de componentes y subcomponentes. La figura 2.1 ilustra un mapa de proceso de 15 pasos con los 15 componentes enumerados en el BOM del juguete y sus respectivos procesos de manufactura, necesarios para fabricar el juguete. Cada componente enumerado en el BOM se produce utilizando materiales, energía y agua; el proceso también puede involucrar desechos y emisiones, generando así un impacto ambiental. Los propios procesos de manufactura con los que la empresa fabrica y ensambla los componentes para hacer un producto terminado son parte del impacto total acumulado a lo largo de la cadena de abastecimiento.
FIGURA 2.1 Turbina eólica de juguete y su Lista de Materiales (BOM)
Esta turbina eólica de juguete tiene tres componentes principales: Los componentes de las aspas, los componentes de la góndola (la porción superior que conecta la torre con las aspas) y los componentes de la torre. Los trabajadores empiezan manufacturando las tres aspas de madera (Parte 1), que primero cortan en el tamaño adecuado (Proceso 1) y luego dan forma (Proceso 2) usando moldes (Parte 2). Dan forma al buje del motor (Parte 3) y combinan el buje, aspas y el eje (Parte 4) para completar el ensamble de la hélice. Un segundo grupo de trabajadores arma el componente de la góndola formando la caja de cambios plástica (Parte 5), taladran los hoyos de montaje en el generador (Parte 6) y acoplan las piezas. Luego unen el componente de aspas y góndola (Parte 7) para crear el componente total de la carcasa (Parte 8).
Mientras tanto, un tercer grupo de trabajadores construye una diminuta torre para el juguete cortando placas de acero (Parte 9), soldándolas a la torre (Parte 10) y aplicando una capa de pintura metálica (Parte 11). Sueldan la carcasa superior al extremo superior de la torre para terminar el juguete (Parte 12). Por último, utilizan tres tornillos (Parte 14) para sujetar el juguete a su base (Parte 13). Una última capa de pintura protectora (Parte 15) da toque final al juguete terminado cuya calidad verificarán los inspectores.
Materiales indirectos y sus impactos
En teoría, el BOM enumera todas las piezas y materiales comprados a los proveedores o elaborados dentro de la fábrica que van al producto final. Sin embargo, los BOM omiten muchos de los materiales consumibles que se consumen o manipulan durante el proceso de manufactura de un producto. Estos materiales indirectos incluyen una gama de insumos de manufactura tales como lubricantes, solventes, limpiadores, filtros y otros materiales que yacen en la oscuridad del armario de la fábrica y que se utilizan en la manufactura de productos, incluso si los productos no se fabrican de esos insumos.
Desde una perspectiva ambiental, las dos grandes categorías de materiales no enumeradas en un BOM son energía y agua. Los procesos de fabricación consumen electricidad en la operación de maquinarias, iluminación, calefacción y refrigeración. Algunos procesos consumen combustible, como el gas de acetileno utilizado para cortar con sopletes las piezas de la torre de la turbina, gas natural para generar agua caliente o propano para operar los montacargas de la fábrica. La fábrica podría utilizar muchos galones de agua para lavar las piezas, tratarlas químicamente o enfriar los procesos industriales.
De esta forma, el BOM sólo brinda una instancia parcial para calcular el impacto ambiental de la fabricación. A pesar de que especifica de forma implícita una unidad del producto terminado, no documenta otros productos que resultan de la fabricación. Cada ítem del BOM, al igual que los materiales indirectos, puede implicar la emisión de gases de efecto invernadero (GEI), aguas residuales y otros derivados. Algunos pasos del proceso de fabricación, tales como pintar y adherir, pueden emitir vapores tóxicos o que contribuyen a la contaminación del aire.
¿Lo hiciste desde cero?
En la década de 1920, la planta River Rouge, de Ford, era famosa por poseer y administrar la producción automotriz en su totalidad. Por un extremo de las enormes instalaciones de la fábrica entraban las materias primas, extraídas directamente de la tierra, y por el otro, salían automóviles terminados. La empresa era propietaria de minas de hierro, canteras de piedra caliza, minas de carbón, plantaciones de caucho y bosques. Ford poseía una flota de barcazas y un ferrocarril para transportar materiales de sus minas hacia su planta. La empresa traía su mineral de hierro, piedra caliza y carbón a River Rouge para fundirlas en su propio hierro y acero. Ford trajo arena para fabricar vidrio y caucho para fabricar los neumáticos. Incluso, Ford tuvo su propia planta eléctrica in situ para abastecer de energía a su fábrica y a sus 100.000 trabajadores. La estrategia de Ford en la década de 1920 se conoce como integración vertical, en la que una empresa se esfuerza por poseer muchas o todas las fases de producción (y a veces la logística y otros servicios) a través de su cadena de abastecimiento. De haber sido el ambiente una consideración de peso en la era de River Rouge, Ford hubiese podido documentar los impactos de todo su proceso, incluyendo las 5.500 toneladas de carbón que quemaba a diario, o los 538 millones de galones de agua que utilizaba a diario.7 8 9
Lo opuesto a la integración vertical es la tercerización, el uso de proveedores externos para abastecerse de piezas y servicios, incluso aquellas que la empresa produjo en algún momento y que tiene los recursos para obtener y sabe cómo fabricarlas. A pesar de que el objetivo planteado por Ford para River Rouge era la autosuficiencia, la fábrica todavía dependía en no menos de 6.000 proveedores externos para muchos de los materiales especializados, componentes e insumos.10 A veces Ford recurría a la tercerización con el fin de aumentar su propia capacidad de producción. Por ejemplo, Ford fue pionera en el uso de semillas de soja para la fabricación de productos industriales: Para 1935, 60 libras de semillas de soja iban a la pintura y plástico de las molduras de cada auto de la marca Ford. Eventualmente, la empresa llegó a poseer 60.000 acres de sembradíos de semilla de soja, pero estos sembradíos solo ofrecían una fracción de todas las semillas de soja requeridas. Así, Ford compró el granel de esta materia prima a productores externos.11
Décadas más tarde, Ford se alejó de la integración vertical, tercerizando cada vez más la producción de materias primas y componentes intermedios a proveedores externos. La mayor razón para tercerizar es obtener los componentes y materiales más competitivos posibles de proveedores especializados, con economías de escala y conocimiento especializado de sus respectivas industrias. Por ejemplo, los fabricantes de automóviles derivaron sus divisiones de manufactura de componentes internos, como Ford Visteon y GM Delphi, con la intención de hacerlas más competitivas y tener mejor escala en caso de ser expuestos a las fuerzas del mercado, vendiendo piezas a otras empresas.
Al albor del siglo XXI, la tercerización se ha convertido en la norma, ya que la mayoría de las empresas están enfocadas en sus “competencias centrales” y tercerizan otras funciones. Aun así, algunas empresas tercerizan menos que otras. Por ejemplo, Samsung fabrica muchas de las piezas, tales como procesadores, chips de memorias, chips de cámaras y pantallas,12que se utilizan en los televisores, teléfonos celulares y productos computarizados que ensambla. Cisco, en contraste, no fabrica ninguna de las piezas que conforman sus productos. De hecho, Cisco, al igual que muchas otras firmas de tecnología como Apple y Microsoft, además de empresas de ropa como Christian Dior y Nike, tercerizan virtualmente el 100 por ciento de su manufactura y luego compran los productos terminados en su empaque para venta al detal a los contratistas fabricantes. Estas empresas altamente tercerizadas típicamente solo manejan el diseño, mercadeo, ventas y gestión de la cadena de abastecimiento de sus productos.
La tercerización brinda la ventaja de mayor flexibilidad en la selección de proveedores para satisfacer los siempre cambiantes requisitos de volumen y tecnología, pero también trae consigo una desventaja, que las empresas tienen menor visibilidad y menos control de los procesos que emprenden esos proveedores (y, a su