Dirección empresarial. Alejandro Moreno
la sostenibilidad, en especial en tiempos de crisis, requiere reflexionar sobre las competencias estratégicas que necesita una empresa para ser sostenible, en especial la competencia directiva del pensamiento estratégico. Algunos empresarios creen que planeación estratégica, pensamiento estratégico e implementación estratégica son sinónimos (Mintzberg, 1994). Según Hax & Majluf (1996), el pensamiento estratégico es una habilidad directiva enfocada en conseguir una ventaja competitiva a largo plazo identificando las oportunidades, las fortalezas y debilidades de la organización, gracias al análisis del entorno.
Las organizaciones, sus gobiernos corporativos y sus directivos deben realizar un esfuerzo para lograr desarrollar esta habilidad enfocada en la sostenibilidad. En medio de ambientes de incertidumbre como los que se están viviendo hoy día, los siguientes tres pasos brindan una guía para que los directivos y empresarios desarrollen esta habilidad:
1. Observar, analizar e incluir las tendencias de la industria: Entender la industria, su contexto y los patrones que se van consolidando es parte vital en el proceso de pensamiento estratégico. En este paso, suele ser muy útil aplicar el análisis de las cinco fuerzas sectoriales (Porter, 1996), ya que cada una de estas nos ayudan a determinar la atractividad de una industria mediante su rentabilidad. Y también ayudará a analizar cómo la combinación de estas fuerzas (barreras de entradas, rivalidad, poder de negociación con el cliente, con el proveedor y sustitutos) nos permite desarrollar un modelo de negocio que apunte a la sostenibilidad.
2. Preguntarse por las habilidades internas de la organización: Las preguntas son el lenguaje de la estrategia y los espacios para comunicar llevan las respuestas a todos los niveles de la organización. Los directivos de la organización deberían preguntarse cuáles son las fortalezas y oportunidades con las que cuentan para vislumbrar oportunidades de crecimiento con proyectos encaminados a la sostenibilidad. En este punto, preguntarse sobre si la estructura y los procesos que se tienen actualmente ayudan a avanzar hacia el camino de la sostenibilidad. También sobre cada una de las actividades de la cadena de valor y cómo estas podrían potencializarse y ayudar a la generación de modelos sostenibles.
3. Revisar y corregir: Durante este paso, la organización podrá darse cuenta de que necesita ajustar mucho mejor la forma de relacionarse con algunos stakeholders del ecosistema empresarial y ajustar algunas actividades de la cadena de valor.
Una vez directivos y colaboradores de la empresa hayan interiorizado estos tres pasos, es momento de seguir trabajando por generar ese pensamiento estratégico con el objetivo de enfrentar estos tiempos inciertos.
En cuanto inicie el proceso de un pensamiento estratégico para la sostenibilidad, enfocarse en alinear la estrategia con la estructura
Autores reconocidos del management como Bernstein & Nohria (1991) y Chandler (1962) señalan que la estructura se debe a la estrategia, es decir, que la razón de ser de esta es apoyar la estrategia para llevarla a cabo. Sin embargo, ver esta relación de una sola vía en la que la estructura aporta todo a la estrategia sin tener nada de vuelta genera una desconexión con las personas que forman parte de esa estructura. Para enfrentar tiempos de cambios, esta conexión es fundamental. La estrategia debe bajar a la estructura, las personas de la organización han de conectar sus actividades con el propósito estratégico, entender la conexión entre sus roles y funciones diarias, y cómo esto permite el cumplimiento de esa estrategia. Entonces, el empresario o directivo que logra llevar su empresa a un nivel mayor es el que aplica la habilidad de transmitir a su estructura la relevancia de la estrategia y la habilidad de comunicar y bajar la estrategia a todos los niveles de su organización. Las empresas familiares centenarias y milenarias han resaltado el hecho de que su gente, es decir, su estructura, entiende muy bien el porqué y el para qué de esas decisiones estratégicas.
Considerar probable que esta crisis impulse la decisión de formar un gobierno corporativo si no se cuenta con uno
Las empresas milenarias y centenarias dirigidas por familias reconocen que en un punto de su trayectoria y crecimiento fue determinante el planteamiento de aquel fundador emprendedor sobre el momento adecuado para empezar a formalizar un gobierno corporativo. En general, estas inquietudes surgen cuando el emprendimiento ha prosperado y se ha convertido en una empresa. Nótese bien que estructurarse ya como una empresa no significa siempre que se haya tomado la decisión de tener un consejo asesor o una junta directiva. Esta decisión viene con los años, en general cuando se afronta el paso de primera a segunda generación, es decir, más o menos cuando la empresa tiene alrededor de veinticinco a treinta años. La mayoría empieza con un consejo asesor, de tal forma que tanto los miembros de la empresa como los de este consejo vayan aprendiendo a trabajar bajo estas dinámicas de este tipo de gobierno corporativo. Y entonces la pregunta que muchos hacen en estos momentos de crisis mundial es esta: ¿y estaremos preparados para contar con un gobierno corporativo durante estos tiempos? La respuesta es sí no lo están. Deben empezar a prepararse, a estar dispuestos a obtener la formación necesaria para desempeñar su papel en este marco de gobierno y tener la madurez emocional de aceptar lo que conlleva tener un consejo asesor o junta directiva. La formación se refiere a adquirir el conocimiento y las habilidades que requiere una persona para aportar a las decisiones estratégicas de la firma, las habilidades de análisis del entorno, la experiencia anterior en este tipo de espacios, el conocimiento financiero y de decisiones de inversión, y, sobre todo, mucha inteligencia emocional para poder ayudar a la empresa a tomar las mejores decisiones tanto para esta como para la familia. Entonces tener la habilidad de aceptar que un gobierno corporativo puede aportar a la empresa es una característica que nos han enseñado estas empresas familiares que han logrado atravesar por momentos críticos y que aún hoy siguen vigentes.
Estas organizaciones familiares milenarias también han resaltado que su habilidad de balancear y ejecutar de forma ambidiestra los aspectos de los ámbitos empresarial y familiar les ha brindado fortalezas y ventajas competitivas para ser sostenibles de generación en generación y de crisis en crisis. Por tanto, a continuación, nos enfocaremos en el rol familiar dentro del ámbito familiar.
El rol del miembro de familia desde el ámbito familiar en organizaciones lideradas por familias empresarias
Los resultados de investigaciones realizadas por INALDE Family Business Center (López, 2014) a diferentes empresarios familiares resaltan cómo el ámbito familiar es el espacio menos atendido por los empresarios. Esto se observa cuando el 74 % de la muestra responde no haber generado ni pensado en ninguna estrategia familiar para conocerse mejor y lograr niveles de mayor unidad.
Lograr reunirse en familia para construir la visión familiar es un gran paso para afrontar de la mejor forma los tiempos de crisis. Así lo demuestran las familias empresarias milenarias y centenarias que se mencionaron.
Una visión y estrategia familiar es una brújula en momentos de crisis
¿Cuál es la visión que tiene esta familia empresaria de sí misma? Es una pregunta que vale la pena realizarse. La mayoría de los empresarios entrevistados responden querer una familia unida y en armonía, comprometida entre ellos y con buena comunicación (Lopéz & Gonzalo, 2014). La unidad y el compromiso son una de las mayores ventajas competitivas que tienen las empresas familiares. La comunicación familiar, según Astrachan, Klein & Smyrnios (2002), representa una de las habilidades más determinantes para el logro de los objetivos estratégicos de la firma. Entonces, si la familia empresaria analiza qué tipo