Dirección empresarial. Alejandro Moreno
y la incertidumbre es una variable más que se debe gestionar. Este alto porcentaje de empresas familiares en nuestro país va también acompañado de su impacto en el producto interno bruto (PIB) y en la economía nacional, ya que las empresas familiares en Colombia representan cerca del 70 % del empleo y el 60 % del PIB (Rueda-Galvis y Rueda-Galvis, 2017). De hecho, las empresas fundadas y dirigidas por familias son un motor importante y dinámico para la economía mundial (Gonzalo, Botero, Betancourt & López, 2013). Pero también su tasa de mortalidad es alta. Del 100 %, solo un 30 % pasan a la segunda generación y un 15 % sobreviven a la tercera (Ward, 2004).
Las nuevas condiciones de mercado derivadas de la situación de crisis generada por la pandemia están afectando el tejido empresarial y cambiando las reglas y formas de conectarse entre todos los actores del ecosistema. Debido a esto, la gran mayoría de las organizaciones se verán afectadas de forma positiva o negativa, pero no quedarán exentas de un cambio. Y si, dentro de este entramado empresarial, las empresas familiares representan un alto porcentaje, es realmente estratégico que sus directivos se enfoquen en pensar, planear y ejecutar decisiones que los ayuden a salir fortalecidos de esta crisis.
Por tanto, este capítulo va dirigido a todas aquellos directivos y empresarios que forman parte de las organizaciones fundadas y lideradas por familias empresarias. El objetivo es brindar algunos lineamientos que les permitan una toma de decisiones más acertada, eficiente y coherente frente a las nuevas dinámicas que presentan estos tiempos de pandemia.
Cuando los miembros de una empresa familiar se unen por un propósito común, pueden alcanzar objetivos grandes y lograr una sostenibilidad de generación en generación. Así lo han demostrado empresas familiares centenarias y milenarias que han afrontado diferentes estilos de crisis y situaciones retadoras. Este es el caso de Hoshi Ryokan, fundada en 718 d. C., o Chateau de Goulaine, en su generación número 30, o la Pontificia Fonderia Marinelli, en su generación número 28. Y sin necesidad de ir a otros países, aquí en Colombia nos encontramos con empresas familiares centenarias, que han logrado transcender la segunda y tercera generación. Es el caso de empresas como Ingenio Manuelita (1864), Compañía Cerámica Antioqueña - Corona (1881), Carvajal (1904) y Casa Luker (1906).
¿Cómo han lograron estas empresas familiares afrontar las dificultades y ser sostenibles durante siglos? La unidad familiar, el compromiso, el querer conocer a cada uno de los miembros de su familia de manera genuina, la habilidad de llevar a cabo la ambidestreza durante los procesos de planeación y ejecución, así como la formalidad en la toma de decisiones, son los pasos para encaminar las acciones hacia un propósito común. Además, estos directivos familiares han planeado y ejecutado en familia temas empresariales, pero también aspectos familiares de su visión y estrategia familiar. Por tanto, el gran reto durante estos tiempos se enfoca en lograr combinar y balancear los ámbitos empresariales y familiares, así como los roles e impactos que durante esta pandemia pueden estar enfrentando los directivos de organizaciones que son dirigidas por familias empresarias. Desde cada ámbito y cada rol, como directivo y como miembro de familia puede aportar a la construcción de las mejores decisiones que le permitan a su organización ser sostenible más allá de estos tiempos de crisis.
El rol del directivo desde el ámbito empresarial
Desde el rol de directivos, el aporte se enfoca en lograr que la toma de decisiones sea la más acertada y coherente posible, y que las acciones que se deriven de ahí estén orientadas hacia la construcción de modelos de negocios sostenibles. En este momento, nos estamos enfrentado a tomar decisiones sobre lo puntual, el ahora, que, sin duda, afectarán el futuro de nuestras organizaciones. Incluso, esas acciones podrían llegar a cambiar la propuesta de valor que actualmente se tiene. ¿Para bien? Será la pregunta. Por esto, el objetivo es lograr que estos cambios puedan generar una organización flexible y capaz de ser sostenible en el futuro, una organización con personas que puedan generar habilidades diferentes para enfrentarse a entornos diferentes.
Debemos ser conscientes de que ahora las organizaciones enfrentan tres realidades:
1. El tiempo es un factor: En el momento de la verdad, no se cuenta con el tiempo necesario para generar el plan de acción perfecto, sin embargo, hay que decidir y actuar. ¡Implementar decisiones buenas es mejor que esperar a que estén perfectas! Debemos seguir moviéndonos con la intención de un propósito y norte claro, aunque haya un poco de neblina.
2. Respuesta frente a los stakeholders de la organización: Lo que primero se busca es transmitir que la organización está trabajando por continuar con sus operaciones y asegurar la entrega de la propuesta de valor. Cada stakeholder estará inquieto frente a las consecuencias que traerán las decisiones en este momento. Todos y no solo Colombia, todos en el mundo estamos pasando por lo mismo, sentimos los mismos miedos, las mismas inquietudes, así que las acciones que tengamos con los demás serán acogidas y para muchos serán salvavidas.
3. Todos requieren un plan individual que contribuya al plan organizacional y eso debe comunicarse: La gente quiere ayudar en momentos de crisis. Es importante permitir que los colaboradores de la organización sean partícipes de esto. Permítanles compartir sus ideas, ya que muchos colaboradores sienten gran afecto por sus empresas y quisieran poder aportar lo que ellos saben para el bien de todos.
Para enfrentar estas realidades, se requieren habilidades directivas que deben verse reflejadas en la cultura de la organización y, por supuesto, en sus directivos:
1. Comunicación: El compartir las acciones y respuestas a la crisis con los integrantes de la organización determinará su futuro. Es muy importante que le hable a su gente, que le cuente qué decisiones está tomando el equipo directivo en su organización. Ellos deben conocer cómo su aporte hará parte de la integralidad de la solución. Crea en su gente, quiera a su gente, este es el momento de decir “Creo en tus habilidades, confío en que lo harás bien y espero con esperanza lo mejor de ti”.
2. Ambidiestreza: Esta habilidad se refiere a ser capaces de conectar el presente con el futuro, las acciones operativas con las decisiones estratégicas, pensar al mismo tiempo en la planeación y en la ejecución (Tushman & O’Reilly, 1996). Por eso, es importante que el equipo directivo que toma las decisiones tenga el panorama integral de la organización en su mente. El balance entre pensar y hacer será un factor clave en este tiempo.
3. Coordinación: Lograr que cada integrante de la organización aporte de manera coordinada y eficiente su conocimiento y habilidades al conjunto de las decisiones. Se resalta como vital la coordinación entre el equipo directivo y el equipo ejecutivo de la organización. No es el momento de dejar vacíos de información ni de acción.
El velero que se navega hacia un proceso de pensamiento estratégico y la sostenibilidad
Además de estas habilidades directivas, es necesario que los directivos y empresarios se enfoquen en procesos que les permitan desarrollar un pensamiento estratégico para la sostenibilidad. Durante las crisis, las organizaciones buscan resaltar sus ventajas competitivas para defender su posición en el mercado y ser sostenibles. Es importante recordar que una ventaja competitiva será duradera y defendible en el tiempo cuanto mayor sea el número de aspectos en que se base y sea más difícil para su competidor copiar la integralidad de la cadena de valor (Porter, 2008). Y es aquí donde el pensamiento estratégico enfocado en la sostenibilidad se convierte en una ventaja competitiva para las organizaciones si sus directivos y colaboradores logran llevar este pensamiento a modelos de negocios sostenibles que generen valor a los stakeholders del ecosistema empresarial, desde cada una de las actividades que integran su cadena de valor. Así lo han demostrado estas organizaciones familiares milenarias, en las que la habilidad del pensamiento estratégico ha