La empresa familiar ante la crisis. José Manuel Saiz Álvarez
en competencia y en la consecución de objetivos que se ven incentivados con la “capacidad para identificar, expandir y explotar las oportunidades de negocio” (Carlsson y Eliasson, 1994, p. 694). Éxitos y fracasos que afectan a la colectividad en su conjunto (Wenger, 1999).
La existencia de concentraciones de empresas en polígonos industriales o centros de desarrollo facilita la implementación de políticas de gestión del conocimiento dentro de estas organizaciones, al ser muy competitivas entre sí. El conocimiento tiene valor y la reutilización del conocimiento genera innovación (Mearns, 2012), lo que, unido a la puesta en marcha de políticas (privadas y públicas) de apoyo al I+D e innovación, lleva a posiciones de liderazgo que serán sostenibles en el tiempo siempre que se logren mantener los flujos de inversión.
Los niveles de metaconocimiento en la empresa familiar
Tanto la microempresa como la empresa familiar se caracterizan, con independencia del nivel de desarrollo de su entorno económico y empresarial, por 1) la reducida disponibilidad de recursos productivos; 2) el elevado porcentaje de operaciones de autofinanciación; 3) la débil capacidad de negociación ante la administración pública y otras organizaciones empresariales de mayor tamaño y volumen de facturación; 4) el, por lo general, mayor grado de fidelización de su capital intelectual, y 5) la elevada tasa de mortalidad empresarial. Como resultado, en este tipo de organizaciones familiares el metaconocimiento adquiere una importancia decisiva que podríamos definirla en cuatro niveles:
• Primer nivel metacognitivo. Conocimiento y asimilación por parte de los profesionales, directivos y trabajadores de la organización de la misión, la visión y los valores de la empresa.
• Segundo nivel metacognitivo. Conocimiento e interiorización de los profesionales, directivos y trabajadores de la organización, así como de los proveedores y los distribuidores, de la importancia de trabajar en equipo en un clima de confianza. De esta manera, el buen ambiente laboral facilita el intercambio de información en un doble sentido horizontal (entre puestos de trabajo del mismo nivel situados dentro de la organización y entre esta con proveedores y distribuidores) y vertical (entre los consejos de administración y el resto de la empresa). Sin esta fluidez en el intercambio comercial, cultural y de conocimiento se producirán desajustes que irán minando la posición de liderazgo de la empresa dentro del sector. En situaciones extremas, cuando esta desconfianza alcanza unos niveles elevados, se puede ocasionar, incluso, la desaparición de la empresa.
• Tercer nivel metacognitivo. Está determinado por la correcta gestión del conocimiento y las habilidades del capital intelectual que trabaja en la empresa. Este nivel es fundamental para las empresas familiares, al encontrarse estas, por lo general, con unos recursos limitados dado su pequeño tamaño relativo. Como resultado, se hace necesaria una gestión eficiente y efectiva de dichas habilidades para así optimizarlas en aras de la maximización del beneficio.
• Cuarto nivel metacognitivo. Se deriva principalmente de la experiencia profesional; está formado por el conocimiento y la interiorización de la satisfacción de las necesidades de los stakeholders. En este sentido, es fundamental para la supervivencia de la empresa conocer las necesidades de sus clientes, de forma que se puedan desarrollar programas de atención personalizada y de carácter exclusivo. Esta exclusividad fomenta, en muchas ocasiones, un consumo que busca la calidad y los precios pasan a un segundo plano (figura 3).
Figura 3. Los niveles del metaconocimiento empresarial
Fuente: elaboración propia.
El conocimiento en la empresa incorpora una dimensión técnica, en la que se engloban las habilidades, las capacidades o las destrezas generadas por los modelos de trabajo de las empresas (Byosiere y Nonaka, 1996), junto con otra dimensión cognitiva centrada en mapas mentales formados por esquemas, modelos mentales, creencias y percepciones (Martínez y Ruíz, 2002). Por ese motivo, la dimensión del fundador, en el caso de la empresa familiar, o del alto directivo, si nos referimos a la gran empresa, es holística si se tienen en cuenta el conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y experiencia que son necesarios para lograr los objetivos establecidos en la organización. Este carácter holístico conduce al metaconocimiento dentro de la organización, lo que le permite llegar a posiciones de liderazgo sostenible en el tiempo para así convertirse en una empresa generacional una vez que se ha producido el proceso de sucesión.
Conclusiones
Todas las empresas, y en especial las familiares, tienen un componente basado en el metaconocimiento, gracias a la unión entre capital intelectual, las tareas y objetivos a conseguir y la actividad cognitiva realizada. El metaconocimiento permite a la empresa ver más allá, tener una visión de futuro, así como ser sensible al impacto económico y social que tienen las medidas que lleva a cabo para conseguir sus objetivos.
Dentro del metaconocimiento el componente más importante es el capital intelectual, concebido como la suma de capital humano, capital estructural y capital relacional que trabaja en la organización. Este activo, junto con el conocimiento, es el más importante de la empresa y le permite adquirir ventajas competitivas de primer orden o de rango superior (ventajas en I+D+i) que sean sostenibles en el tiempo.
Una empresa sin metaconocimiento se convierte en una empresa de supervivencia a mediano plazo. Este cambio estructural se da, principalmente, por la atracción del capital intelectual por parte de corporaciones cercanas o competidoras, así como por la creación de nuevas empresas por parte del capital intelectual que ha dejado a la empresa familiar. Por ello, es fundamental que se produzcan en la empresa familiar los procesos necesarios para mantener el nivel de inversiones, la puesta en marcha o fortalecimiento de una política de incentivos en términos de carrera profesional y de gratificaciones salariales acorde con el cumplimiento de objetivos, el fortalecimiento de la imagen corporativa y de las marcas de la empresa a partir de políticas de responsabilidad social corporativa (RSC) o empresarial (RSE), y la atracción de nuevos clientes a la empresa gracias a la combinación de productos de alta calidad y bajo precio relativo.
En todo este proceso, los gestores —y, en su caso, propietarios de la empresa— tienen que cumplir con un papel fundamental. Para ello, han de saber gestionar el conocimiento y optimizar la utilización del resto de los recursos haciendo compatible la gestión de estos con la misión, la visión y los valores de la empresa. Las empresas que sepan hacerlo tendrán garantizado el éxito a mediano y largo plazo e, incluso, podrán crecer mediante la realización de pliopolios3 negativos a partir de la fusión y las adquisiciones de empresas, ya sea mediante la negociación y la compra directa a los propietarios familiares o mediante la adquisición de la mayoría de las participaciones sociales o, en su caso, de las acciones de la compañía si cotiza en los mercados financieros, ya sea en Bolsa, en el mercado continuo o en el mercado de corros.
En este sentido, las empresas familiares, sobre todo a partir de la segunda generación, una vez que han alcanzado un mínimo tamaño crítico, comenzarán a cotizar en Bolsa, generalmente en el mercado de corros, para a mediano plazo llegar al mercado continuo y lograr desde esta vía una financiación más barata que la realizada a partir de los préstamos tradicionales, estén o no pignorados por activos. Para realizar este proceso es, por tanto, fundamental atraer el capital intelectual más formado, experimentado y apto, para así mejorar el metaconocimiento y alcanzar, mediante la correcta gestión de este, posiciones de liderazgo en el sector y así optimizar objetivos y satisfacer los deseos de los stakeholders de la organización.
Referencias
Abdullah, R., Sahibudin, S., Alias, R. A. y Selamat, M. H. (2005). Collaborative knowledge management systems for learning organisations. Journal of Information & Knowledge Management, 4(4), 237-245.
Ackerman, M., Pipek, V. y Wulf, V. (2003). Sharing expertise: Beyond knowledge management. Boston: MIT Press Books.
Allee, V. (1997). The knowledge evolution. Expanding organizational knowledge.