La empresa familiar ante la crisis. José Manuel Saiz Álvarez
Há questões a ser consideradas no momento de decidir a quem delegar:
• A pessoa tem habilidades e experiência para desempenhar a função?
• Está disponível para desempenhar a função?
• Há algo que a impeça de desempenhar bem a função?
• Está sobrecarregada, possui autoridade, ou responsabilidade demais?
• É de confiança?
• Ela se comprometerá com a função?
• Eu acredito que desempenhará bem a função?
• Apresentará os relatórios dentro dos prazos estabelecidos?
Gestão de pessoas e seus reflexos nas empresas familiares
O grande fator impulsionador das organizações de uma forma geral são as pessoas. Nas empresas familiares essa situação é mais dinamizada em virtude da exacerbação de sentimentos que envolvem não somente os membros da família, mas também todos aqueles que se relacionam neste ambiente. Assim, toda a forma de gestão de pessoas deve ser pensada e direcionada de maneira estratégica, para que não haja degeneração das relações e, consequentemente, dos negócios.
A área de recursos humanos é muito sensível às mudanças que ocorrem na organização; por isso deve ser considerada como uma das vertentes para desenvolver a estratégia nas organizações, além de atuar em seu modelo operacional. Porém, nem sempre é esta a imagem que é passada, seja na própria área de recursos humanos ou nas demais áreas da empresa. Isso é surpreendente quando analisam-se as características do ambiente em que estão imersas as organizações modernas, ambienterepleto de indefinições, de incertezas, de restrições, de ameaças e de oportunidades de toda espécie, onde as palavras chave são: competitividade e longevidade.
A fórmula da longevidade é perseguida pelas empresas familiares, que historicamente, têm uma alta taxa de mortalidade.
Independentemente de ser familiar ou não, as empresas mantém um discurso que destaca a importância da área voltada para gestão de pessoas, até porque “gente talentosa” é ativo raro e dificilmente imitável, o que torna o capital humano um recurso altamente competitivo. Assim, reconhece-se que pessoas são geradoras de valor e não meros recursos, embora ainda se fale em recursos humanos.
As atividades vinculadas a recursos humanos podem ser definidas por meio das seguintes ferramentas: diagnóstico e planejamento em recursos humanos, recrutamento, seleção, análise e descrição de cargos, salários e benefícios, carreiras, higiene e segurança no trabalho, treinamento e desenvolvimento de pessoal, desenvolvimento e mudança organizacional, avaliação de desempenho, relação com empregados.
As atividades podem ser realizadas por meio da operacionalização das ferramentas de gestão de pessoas, mas devem ser planejadas e desenvolvidas estrategicamente, de forma a permitir que as ações estejam vinculadas aos objetivos gerais da organização. O papel dos recursos humanos estratégico é desenvolver e manter talentos. Isso permitirá que a empresa consiga alcançar suas metas e gere vantagem competitiva.
O enfoque estratégico para a área de recursos humanos
A estratégia e planejamento de recursos humanos têm mudado e crescido significativamente nos últimos vinte e cinco anos (Gubman, 2004). Pode-se mapear esse desenvolvimento por meio das mudanças que a área de recursos humanos sofreu nos últimos 10 anos. Viu-se uma evolução desde o pensamento pouco estratégico (anterior à década de 80), o aparecimento de estratégias funcionais (década de 80), a proposta de desenvolvimento de capacidades estratégicas (anos iniciais da década de 90) até a visão atual, de busca de alinhamento da área com os resultados estratégicos.
Essas mudanças na área de recursos humanos espelharam-se nas transformações do mercado de trabalho e das rupturas verificadas no pensamento relacionado às estratégias de negócios, notadamente na discussão relacionada à competitividade e ao desenvolvimento de competências essenciais para o negócio.
Enquanto a operacionalização das ferramentas era basicamente desenvolvimento das funções clássicas da área de recursos humanos, voltadas para atender alguma demanda da empresa, as capacidades estratégicas tinham como foco o estudo da cultura, das competências e do desenvolvimento do comprometimento dos empregados para que a empresa alcançasse seus objetivos.
A visão atual pressupõe que a área de recursos humanos desenvolva os processos inerentes: à atração, ao provimento, e à retenção de pessoas; do alinhamento, da mensuração, e da remuneração alinhada à performance da empresa, e dos empregados; do controle de investimento em pessoas de acordo com as demandas da empresa (Gubman, 2004). Assim, o foco das ações de recursos humanos é mutável. Pode variar de acordo com as alterações no cenário em que a organização estiver inserida, no momento que atravessa e/ou no mercado em que atua.
Esta visão estratégica da área de recursos humanos é essencial para que uma empresa se expanda local e globalmente.
Globalização, tecnologia e mudanças sociais têm contribuído para a emergência de mercados e competidores, crescentes pressões de acionistas e desafios cada vez maiores em relação ao custo, e tempo de desenvolvimento de produtos, serviços e a qualidade.
As funções de recursos humanos devem estar alinhadas ao propósito da organização, de modo que um suporte consistente à estratégia do negócio (Ashton et al., 2004).
Uma pesquisa feita em 2003 pela Accenture, dentre 1000 líderes (Ashton et al., 2004), mostra que apenas 34 % deles avaliavam a área como boa, embora 83% dissessem que ela é crítica para o sucesso do negócio. O estudo feito pelos autores mostra que CEO e diretores de recursos humanos têm, na verdade, diferentes pontos de vista em relação com as prioridades. Ashton et al. (2004) apontam que o recursos humanos tem três capacidades chave que devem atuar de maneira simultânea para ajudar as empresas a serem competitivas: em primeiro lugar, distribuir os serviços relacionados a processos de recursos humanos, de modo que todos os empregados possam ter acesso aos canais internos ou externos a eles relacionados. Em segundo lugar, estabelecer serviços de consultoria de gestão de recursos humanos que funcionem como parceiros para executivos, unidades de negócio e gestores de linha; esse tipo de consultoria deve estar ligado às necessidades específicas, oferecendo serviços ligados às competências essenciais e aos aspectos de diferenciação que sejam chave para o negócio. Em terceiro lugar, deve oferecer mais apoio e serviços estratégicos para a direção da organização. Esta terceira opção é vista pelos autores como o futuro que envolve significativas mudanças, que devem ser feitas na mesma velocidade e nas mesmas condições de custo exigidas para o negócio em sim.
Estes autores propõem seis características para que a área de recursos humanos seja estratégica:
• Foco na estratégia do negócio, baseada na compreensão do negócio em si.
• Medidas de desempenho dos objetivos que sejam alinhadas aos objetivos do negócio.
• Alta competência na análise de causa e efeito, priorização e execução de programas da área, o que envolve habilidades analíticas.
• Excelência em serviços de relacionamento e competências para desenvolver o nível de tecnologia da informação.
• Atuação na estrutura da organização e no desenvolvimento de capacidades que estejam alinhadas a ambientes que exigem alto desempenho.
• Oferta de gestão de relacionamentos de modo a equilibrar oferta, demanda e expectativas de clientes internos, escolhendo prioridades e alterando alvos, sempre que necessário.
Em outras palavras, é preciso que a equipe de recursos humanos pen se como gestor do negócio, o que segundo os autores, tradicionalmente não ocorre, já que gestores de recursos humanos não adotam