La empresa familiar ante la crisis. José Manuel Saiz Álvarez
sabe se uma empresa está caminhando nessa direção? Que ações específicas podem ser desenvolvidas para mudar de maneira mais eficiente e eficaz?
Jacobs (2004) oferece cinco questões para análise de quanto uma empresa está caminhando em direção à estratégia:
• O gestor da área de recursos humanos está fortemente envolvido ou faz sólidas contribuições para as decisões relacionadas à estratégia do negócio? Os gestores de outras áreas vêem a área de recursos humanos contribuindo de maneira efetiva para gestão de mudanças organizacionais?
• A organização está preocupada em formar gestores que possam viabilizar, com qualidade, as ações de gestão de pessoas em suas áreas de atuação?
• A agenda da área está alinhada às estratégias gerais do negócio?
• A área participa de reuniões com o diretor geral para prover consultoria em relação às estratégias gerais da empresa, e não só às de recursos humanos?
• A área de recursos humanos implementa mudanças com enfoques determinantes para ajudar a empresa a alcançar seus pontos críticos de sucesso?
A área de recursos humanos baseia-se em construir suas atividades em processos que suportem a execução dos demais processos organizacionais. Assim sendo, sua ação pressupõe a revisão contínua de suas atividades cotidianas e estratégicas por meio de três análises básicas, considerando fatores de impacto direto, mas entendendo que existem reflexos globalizados que afetam os mecanismos relacionados:
• Em que mercado empresa está inserido (características: dos clientes, dos concorrentes, dos fornecedores, das instituições de classe e das instituições financeiras, etc.)?
• Qual é o perfil da empresa (cultura, porte, produtos e/ou serviços, representatividade no mercado, finanças internas, etc.)?
• Qual é o perfil de seu empregado (grau de qualificação, escolaridade, perfil sócio-econômico, etc.)?
Embora exista uma vasta literatura e muitos são os que argumentam sobre o assunto, não há uma fórmula única de trabalho e atuação. Fatores inerentes à localidade também são de suma importância para o bom desenvolvimento do trabalho de gestão de pessoas. Os gestores têm que lidar com o desafio de pensar globalmente e agir localmente, definindo assim a forma como eles irão apresentar os serviços de recursos humanos prestadosrecursos humanos e que foram definidos no âmbito estratégico. O modelo de atuação dependerá, fundamentalmente, do contorno cultural da organização.
Cada empresa desenvolve uma cultura organizacional própria, claramente identificada por seus empregados e que a distingue das demais empresas. Esta confere à organização uma identidade, quase uma marca, que facilita a comunicação entre seus membros ; reduz incertezas, uma vez que cada um sabe o que dele se espera; cria ordem social, pelas normas vigentes; garante continuidade da identidade, pela difusão das crenças e valores através de cada geração que se sucede dentro da empresa; e, finalmente, possibilita comprometimento, pelo nível de identificação que cada empregado tem com os valores dominantes (Cameron & Quinn, 1999, p. 4).
De maneira geral pode-se dizer que a visão estratégica de recursos humanos está calcada na ênfase que envolve ganhos em vantagem competitiva por meio da utilização eficiente, eficaz e efetiva de recursos internos da organização. Seus resultados serão vistos na medida em que o empregado tiver afinidade com os valores organizacionais, os gestores forem qualificados e desenvolverem suas atividades em parceria com os recursos humanos e a organização tiver clara sua missão, seus propósitos, seus valores e seus objetivos gerais.
Além dessas questões, cabe ressaltar que todas as ferramentas de gestão de pessoas devem ser realizadas operacionalmente, ou seja, precisam ser conduzidas de forma clara em consonância com os objetivos operacionais e, devem ser pensadas estrategicamente, vinculadas aos objetivos gerais da organização.
Recrutamento e seleção
É fundamental desenvolver um modelo de ingresso dos funcionários ou membros da organização, de forma a permitir que os admitidos se ajustem à estrutura corporativa, integrando-se ao modelo cultural vigente.
Os funcionários das empresas familiares conhecem a diferença que o controle familiar faz em suas vidas profissionais, em suas carreiras e na organização como um todo. Por tanto, é necessário que o processo de recrutamento e seleção seja o mais ajustado possível ao modelo funcional esperado na organização. Dessa forma, as ferramentas utilizadas devem maximizar os resultados esperados, e assim racionalizar todo o processo e permitir que o funcionário certo esteja inserido no cargo adequado ao seu perfil. Vamos entender então as bases para o recrutamento e a seleção.
Recrutamento
O recrutamento é definido como um processo de atração de candidatos qualificados. Sua execução é uma operação; porém, esta deverá estar vinculada à estratégia organizacional.
Para ficar mais claro, façamos uma distinção entre os reflexos do recrutamento no contexto operacional e estratégico, a saber:
• Operação: é quando há o anúncio da vaga, por qualquer meio utilizado pela organização.
• Estratégia: é quando o recrutamento é realizado para que se possa cumprir uma necessidade de vantagem competitiva. Por exemplo, período de recrutamento de temporários.
• Operação: a divulgação das vagas por meio de agências de emprego.
• Estratégia: contratar um grupo de funcionários, para atender uma demanda específica e desenvolver a seleção durante um período de realização das atividades profissionais. Isso minimiza o risco de contratar o perfil inadequado, proporciona treinamento antes da contratação efetiva, atende adequadamente a demanda sazonal e minimiza custos, ou seja, gera vantagem competitiva.
Assim, conclui-se que o recrutamento começa no planejamento e desdo bra-se na operação. Para garantir que a operação seja eficiente é preciso avaliar os mecanismos de busca de candidatos, ou seja, a natureza do recrutamento:
• Recrutamento interno: ocorre quando a captação de candidatos é feita dentro da empresa. O objetivo é mover o empregado horizontalmente ou verticalmente. É um fator motivador.
Uma de suas vantagens é garantir que o empregado adapte-se mais rapido ao novo cargo, já que entende e vivencia a cultura da organizacional da empresa. Além disso, propicia uma análise de seu desempenho por parte do novo gestor, visto que o candidato já atua na empresa.
• Recrutamento externo: ocorre quando há uma busca de candidatos externa à empresa. O custo deste tipo de recrutamento é mais alto: os veículos de comunicação devem abranger o mercado; a adaptação do empregado ao cargo demora mais. Porém, o recrutamento externo tem grande eficácia quando a organização quer desenvolver novos padrões de ação, mudanças organizacionais ou modelos de comportamento diferentes dos praticados na organização. O recrutamento externo permite uma “oxigenação” da empresa, através da inclusão de pessoas que não possuem os “vícios” da organização.
Entre os veículos para atração de pessoas, temos, por exemplo: agências, indicações, anúncios, entre outros. Vejamos:
Agências de recrutamento
Podem ser públicas (federais, estaduais e municipais), particulares ou vinculadas a entidades sem fins lucrativos. Existe uma necessidade premente de estabelecer-se um direcionamento da empresa contratante para com a agência contratada, que está vinculado ao repasse exato do perfil da empresa e da vaga. Isso reduz a atração de candidatos que não se enquadrem no perfil desejado.
Algumas agências também fazem o trabalho de headhunter, ou seja, “caçam” talentos no mercado. Este é um trabalho que requer uma abordagem diferenciada, e destina-se a obter