Handbuch Qualitätsmanagement im Krankenhaus. Heidemarie Haeske-Seeberg
die wertebasierte Unternehmensführung, die ihren Niederschlag in einer Unternehmenskultur finden. Dabei hat jedes Unternehmen eine Unternehmenskultur. Der wichtige Aspekt dabei ist: ist es die Kultur, die sich die Führungskräfte wirklich wünschen und wie nehmen die Mitarbeitenden sie wahr.
7.6.1 Warum ist Unternehmenskultur wichtig?
Führung ist in einem Qualitätsmanagementsystem der Dreh- und Angelpunkt. Wie soll man eine Organisation auf Ziele ausrichten, wenn keine formuliert und systematisch innerhalb der Organisation heruntergebrochen wurden? Wenn jedoch Ziele definiert sind – wie können sie umgesetzt werden? Wie sollten Ziele kommuniziert werden, damit sich Mitarbeiter damit identifizieren? Wie kann eine große und komplexe Organisation darauf ausgerichtet werden, alle Ressourcen und Aktivitäten dafür zu bündeln, die Ziele zu erreichen? Wie dies üblicherweise in einer Organisation geschieht, ist Ausdruck der Unternehmenskultur. Aber was ist Unternehmenskultur? Der Begriff ist
• wenig greifbar,
• allgegenwärtig,
• latent bedrohlich,
• faszinierend und
• voller »heimlicher Spielregeln«.
Löhner116 hat versucht, Unternehmenskultur prägnant zu definieren als »die Summe aller Gewohnheiten und Selbstverständlichkeiten eines Unternehmens«. Andere Autoren sprechen von der Summe aller Gewohnheiten, in der sich ein Unternehmen von seiner Umgebung – andere Unternehmen oder Gruppierungen der eigenen oder anderer Branchen oder der Gesellschaft – unterscheidet. Gleichzeitig beschreibt Löhner, dass jedes Unternehmen seine Kultur für logisch und normal hält. Um die Kultur seines Unternehmens zu testen, kann man sich verschiedene Schlüsselfragen stellen:
• Pflegen wir einen verbindlichen, wertschätzenden oder ruppigen Umgangston miteinander?
• Wird Widerspruch geduldet oder gefördert?
• Gehen wir wohlwollend oder abweisend mit Veränderung um?
– Wie gehen wir mit Vorschlägen unseres Chefs um?
– Wie reagieren wir auf Vorschläge eines beliebten, langjährigen Kollegen?
– Wie verhalten wir uns bei Vorschlägen von unbeliebten Kollegen oder »Frischlingen«?
Ein wichtiges Phänomen der Unternehmenskultur beschreibt Löhner folgendermaßen: Trotz guter und intensiver Kommunikation durch das Management kann nicht jeder Mitarbeiter über alle wesentlichen Veränderungen und deren Hintergründe vollständig Bescheid wissen. So wird die Informationslücke mit Mutmaßungen aufgefüllt. Entscheidend ist dabei, mit welcher inneren Einstellung zum Management die Mitarbeiter ihre Spekulationen anstellen. Füllen sie die Informations- und Wissenslücken mit Vertrauen oder sind sie skeptisch oder gar misstrauisch?
7.6.2 Die Auswirkungen von Misstrauen
Nicht selten werden in Unternehmen diese Wissenslücken der Mitarbeiter und nachgeordneten Führungskräfte durch misstrauische Spekulationen gefüllt. Betrachtet man die Auswirkungen von Misstrauen in Unternehmen, so ist festzustellen, dass dies eine schwere Belastung für jede Art von Zusammenarbeit und ein Kostentreiber ist, denn
• Entscheidungsprozesse dauern länger,
• Veränderungsvorhaben verfehlen ihr Ziel,
• es besteht die Tendenz, im Zweifelsfall »Nein« zu sagen und
• es wird auf allen Unternehmensebenen ein erhöhter Absicherungsaufwand betrieben.
Dies hat wiederum eine Reihe von Folgen: Es resultiert eine Schwächung der Handlungsfähigkeit, der Produktivität und damit der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. Alles ist suspekt, was »von oben« oder aus einem anderen Bereich kommt. Bevor eine Entscheidung getroffen wird, werden infolgedessen
• Rücksprachen gehalten,
• schriftliche Unterlagen angefordert,
• informelle Vorbesprechungen geführt,
• Aktennotizen erstellt,
• Vorlagen wegen Unvollständigkeit zurückverwiesen,
• zeitaufwändige Abstimmungsrunden gedreht,
• Verbündete gesucht,
• Themen auf Eis gelegt,
• Koalitionen geschmiedet,
• Entscheidungen ausgebremst,
• …
Werden dann schließlich doch Entscheidungen getroffen, sind diese qualitativ minderwertig, da halbherzig und voller Kompromisse und häufig interessengeleitet. Dadurch dauern nach Berner117 Entscheidungen sehr viel länger als in Unternehmen, in denen ein Vertrauensklima anzutreffen ist. Er beschreibt folgende Effekte:
• Zeitaufwand für zusätzliche Vorgespräche und -verhandlungen liegen beim Drei- bis Zehnfachen.
• Zielsetzungen und Rahmenbedingungen sind von faulen Kompromissen und »politischen Vorgaben« geprägt.
• Auf den Gängen und Fluren wird darüber getuschelt, welche Interessen hinter der Verbiegung stehen und »wo man wirklich einmal hinschauen müsste«.
• Dieser Makel raubt jedem Projektteam Energie.
• Projekte stehen von Anfang an unter misstrauischer Beobachtung.
Dies zeigt, dass ein Misstrauens-Klima hohe Kosten verursacht: sowohl direkte Gehaltskosten für unnütz vergeudete Arbeitszeit, weiterhin aber auch externe Kosten, z. B. für Berater, die vorwiegend aus »politischen Gründen« eingesetzt werden. Durch das lange Entscheidungsprozedere werden Chancen versäumt. Schließlich folgt eine schleichende Erosion der Wettbewerbsfähigkeit durch demoralisierende und entmutigende Wirkung nach innen, die in der Abwanderung von Leistungsträgern gipfelt.
7.6.3 Kulturveränderung – aber wann und wie?
Besteht eine solche Misstrauens-Kultur und das Unternehmen ist in eine wirtschaftlich bedrohliche Situation geraten, ist nicht selten ein tiefgreifender Kulturwandel sinnvoll und notwendig. Die Veränderung der Unternehmenskultur in einer großen Organisation ist langwierig und aufwändig. Sie benötigt viel Aufmerksamkeit und Energie durch die Führungskräfte. Warum also sollte man seine Unternehmenskultur ändern? Dazu lohnt es sich, einige Schlüsselfragen zu beantworten:
• Verlieren wir mehr oder weniger Kunden als der Wettbewerb?
• Machen wir mit Kunden mehr oder weniger Umsatz als der Wettbewerb?
• Gewinnen wir mehr oder weniger Kunden durch Mundpropaganda?
• Sind unsere Gewohnheiten noch zeit- und marktgerecht?
• In welchen Gewohnheiten unterscheiden wir uns?
• Welche davon sind förderlich, welche nicht oder sogar hinderlich?
Kommt man zu dem Resultat, dass nur eine Kulturveränderung hilft, um den Umfang und das Tempo der notwendigen Unternehmensentwicklung herzustellen, Anschluss am Wettbewerb zu behalten, so ist es notwendig, eine Vertrauens-Kultur zu erzeugen. Lay hat in seinem Buch »Führen durch das Wort« beschrieben, warum Leistung durch Vertrauen entsteht:118
• Die Dinge werden rasch und unbürokratisch geklärt.
• Bei wichtigeren Angelegenheiten kann Klärung in kurzen Gesprächen herbeigeführt werden.
• Auch kontroverse Diskussionen sind unproblematisch, da sämtliche Beteiligte