Metamanagement (Principios, Tomo 1). Fred Kofman

       PRÓLOGO DE PETER M. SENGE

      DURANTE LOS DOS ÚLTIMOS DIEZ AÑOS se ha visto una explosión de libros con recetas de management. El único problema es que la mayoría de esas recetas no son aplicables. La vida es demasiado contingente, compleja y emergente para ajustarse a una fórmula. Saber lo que debe hacerse, y ser capaz de hacerlo son dos cosas diferentes. En consecuencia, cuanto mayor es nuestro aprendizaje acerca de compañías excelentes, estrategias exitosas o líderes visionarios, menor es nuestra capacidad para construir esas compañías, poner en práctica esas estrategias o convertirnos en esos líderes. El “saber-acerca-de” (know-about) se halla mucho más avanzado que el “saber-hacer” (know-how) en el campo del management. ¿Qué es, entonces, lo que está faltando?

      Irónicamente, creo que lo que está faltando es exactamente lo que según muchos bestsellers de management hace la diferencia: la dimensión humana en la empresa. A pesar de que llegan a esta conclusión, la mayoría de los libros no habla de cómo hacer para cultivar y activar esas capacidades humanas, capacidades que en definitiva determinan el éxito o el fracaso de cualquier cambio organizacional significativo. Hay un amplio acuerdo sobre qué necesitamos hacer, pero muy poca ayuda para aquellos que queremos hacerlo.

      Creo que lo que más está faltando es, fundamentalmente, una profunda comprensión de lo que significa desarrollar una organización como una comunidad humana con conciencia. Fredy Kofman argumenta que una organización consciente comienza con el descubrimiento de aquello que nos resulta significativo, con un compromiso para alcanzar una visión que exceda a nuestras capacidades individuales, una visión que conecte a la gente en un esfuerzo común con sentido genuino. Tal compromiso nace en las personas que asumen responsabilidad incondicional ante su situación, y en la manera en que eligen responder a ella.

      Antes de dedicarnos a construir una organización inteligente (learning organization), cada uno de nosotros debe escoger qué le interesa más: saber o aprender. El verdadero aprendizaje nos pone frente al miedo, la incertidumbre, la vergüenza, la incompetencia, la vulnerabilidad y a la realidad de necesitarnos mutuamente. Al comprometernos con el aprendizaje, comenzamos a ver el trabajo cotidiano como una continua danza con el otro. Descubrimos que nuestros logros descansan en la calidad de nuestras conversaciones, porque la efectividad del trabajo conjunto depende de la comunicación, las relaciones y el compromiso con una misión común.

      Como sostiene Fredy, una empresa florece o fracasa en base a su capacidad técnica y emocional, su integridad y su capacidad para generar “optimismo espiritual”. Más importante aún, Fredy nos muestra lo que necesitamos para construir estas capacidades. En efecto, nos ofrece un mapa detallado y una especie de manual de instrucciones para construir una conciencia colectiva.

      Cuando lo conocí, Fredy era un joven profesor de Contabilidad en el MIT, un profesor extremadamente inusual. Por ejemplo, solía comenzar sus clases haciendo que sus estudiantes escucharan a Beethoven; repetía la misma obra media docena de veces, para que los alumnos notaran que cada vez podían oír algo diferente. ¿Cómo era posible tal cosa cuando la música no había cambiado?

      De esa manera ellos descubrían sorprendidos que la música no estaba en el CD sino en su escucha.

      Este, señalaba Fredy, es el principio de la contabilidad: la información es valiosa sólo en tanto es interpretada por el modelo mental del oyente. Fredy argumentaba que el único propósito que justifica la medición del desempeño es el de aumentar la capacidad de la gente para producir los resultados que verdaderamente desea. Si esto se analiza en profundidad, se deduce que la verdad no está “en los números” sino en el sentido que somos capaces de darles. Más aún: la distinción entre la contabilidad que genera aprendizaje y la que no lo hace, yace en la capacidad de esta última para cultivar la conciencia de aquellos que deben usarla. El foco debe colocarse no en la información en sí misma, sino en el efecto que causa sobre los productores (contadores) y sobre los usuarios (managers) de dicha información. ¿Los ayuda a aprender y a superarse? ¿Los alienta a desafiar y mejorar continuamente sus supuestos? ¿Les permite verse como parte de una comunidad humana que aprende a crear su futuro?

      Entonces, como ahora, Fredy afirmaba que la clave para la excelencia organizacional era la transformación de nuestras prácticas de control unilateral en culturas de aprendizaje mutuo. Cuando las personas se abren a desafiar y mejorar continuamente su mapa de la realidad, en vez de tratar a esas perspectivas como La verdad, liberan una tremenda energía productiva.

      Las clases de Fredy no eran para todo el mundo. La mayoría de sus estudiantes las veían como una experiencia transformadora que les cambiaba la vida, por eso lo eligieron “Profesor del Año”. Pero cada semestre, había uno o dos que se quejaban al decano y pedían que echaran a ese lunático que enseñaba contabilidad gerencial como práctica espiritual. Tampoco este libro es para todo el mundo. Como dice Dave Meador, vicepresidente de Finanzas de Detroit Energy, “si usted está buscando un libro para ‘arreglar a otros’, este es el lugar equivocado”.

      Recientemente, escuché en un encuentro de SOL (Society for Organizacional Learning), dos presentaciones de managers de mucho éxito: Roger Saillant, quien fue ejecutivo de Ford y ahora es CEO de una compañía de energía, y Grez Merten, ex gerente general durante diez años en la división más rentable de Hewlett Packard. Al cabo de cada presentación, quedé impresionado por el mensaje fundamental que cada uno de ellos había pronunciado. Era el mismo mensaje que he escuchado a lo largo de muchos años a un sin número de managers