Las reglas de la confianza. Bob Lee H.
de “nosotros”. Cooperación y colaboración. Risas. Personas que planean quedarse. Personas felices. Y excelentes resultados.
Sabemos qué tipo de líder desearíamos ser y aun así algo extraño nos pasa a muchos de nosotros cuando tenemos la oportunidad de serlo. Al ser responsables por otros, nos esforzamos por crear el tipo de lugar para trabajar que quisiéramos para nosotros mismos. Sabemos qué tipo de comportamiento y actitud hemos valorado de las personas que en el pasado han sido nuestros líderes: lo que nos hace sentir bien, valorados, respetados y felices. Y aun así con frecuencia se nos dificulta utilizar este conocimiento para aplicarlo a la manera en la que tratamos a nuestros colaboradores.
Para superar esta disociación, muchas de las compañías líderes del mundo han desarrollado, durante los últimos treinta años, una filosofía y una manera de conducir personas, acorde con la nueva realidad que nos impone la economía del conocimiento. Su objetivo es obtener lo mejor de la gente, para lograr así un compromiso total. Ellos saben que sin esas personas, no existiría su negocio. Es lógico, pero no todas las organizaciones lo entienden. Aunque muchos dicen que las personas son su mejor recurso, lo manejan como si fuese algo accesorio para el logro de sus objetivos; en otras palabras, lo pasan a un segundo plano. Éste es un gran error y una oportunidad perdida, ya que lo que distingue a los mejores empleadores del mundo de los demás, es la calidad de las relaciones que hay entre las personas en el lugar de trabajo. ¿Y cuál es el único factor que define la calidad de estas relaciones? Simple, es el nivel de confianza que existe entre los líderes y sus colaboradores.
La mayoría de nosotros nunca nos hemos detenido a pensar qué tan importante es establecer relaciones sólidas con nuestros colaboradores. Eso se debe a que la mayoría de nosotros nunca aprendió por qué es importante. Los modelos de liderazgo convencional no han logrado mantenerse al día. En la universidad no nos enseñan sobre la confianza. No es parte de los planes de estudio de las Maestrías en Administración de Empresas. Tampoco forma parte de la mayoría de los programas de capacitación interna. Eso es un problema. Se nos enseña cómo administrar los recursos por los que somos responsables: instalaciones, maquinaría, equipo, vehículos; hemos aprendido cómo manejar a la gente que usa dichos recursos; y sabemos qué debemos lograr con esos recursos: nuestros objetivos de producción, presupuestos de ventas y estándares de servicio. Pero la mayoría de nosotros no ha aprendido explícitamente, que es mediante la construcción de confianza con cada uno de nuestros colaboradores, como se alcanzan esos objetivos y el éxito duradero como líder.
El Diccionario Oxford define la confianza como una “creencia firme” que se tiene en la “confiabilidad, verdad o capacidad” de una persona. Esa es la clave para que existan buenas relaciones entre líderes y colaboradores y esas relaciones son la piedra angular de la cultura de confianza sobre la que se construyen los grandes lugares para trabajar. Como líder, cada palabra que digas y cada medida que tomes tiene la capacidad de afectar la confianza entre tú y tus colaboradores, tanto de forma positiva como de forma negativa. ¿Por qué utilizamos este enfoque de la confianza? Para entenderlo, debemos retroceder a los años 80 y a un libro que demostró ser la semilla de una revolución mundial sobre los lugares de trabajo.
LA CONFIANZA Y LOS GRANDES LUGARES PARA TRABAJAR
En 1981, un editor de Nueva York les ofreció a dos periodistas de negocios, Robert Levering y Milton Moskowitz, un proyecto desafiante: encontrar las mejores empresas para trabajar en Estados Unidos, descubrir qué las hacía especiales y escribir un libro sobre el tema. Levering y Moskowitz dedicaron los siguientes dos años a viajar por los Estados Unidos visitando organizaciones que tenían fama de ser buenos lugares para trabajar y publicaron sus resultados en su best seller del New York Times en 1984 “The 100 Best Companies to Work for in America” (Las 100 Mejores Empresas para Trabajar en Estados Unidos). Esperaban encontrar que estas empresas se destacasen por sus extraordinarios beneficios y prestaciones, pero lo que descubrieron los sorprendió por completo. A pesar de que sí identificaron una gran variedad de prácticas generosas y creativas, Levering y Moskowitz inmediatamente se dieron cuenta de que lo que hacía que estos lugares de trabajo fueran grandes lugares para trabajar era algo mucho más poderoso que sus beneficios particulares: era el espíritu.
Levering explica que: “Se podía sentir el espíritu al atravesar por primera vez la puerta. Con frecuencia, tan solo en la manera en la que te recibían en la recepción. O en la forma en la que los colaboradores interactuaban entre ellos en los pasillos, de una forma tan abierta y amistosa... Aprendí que lo que realmente distinguía a los grandes lugares para trabajar era la forma en la que se relacionaban los colaboradores y los mandos. En particular... observé un extremadamente alto nivel de confianza entre los líderes y sus colaboradores. Por el contrario, los lugares de trabajo realmente malos se caracterizan por la falta de confianza”iii.
Levering se dio cuenta que lo que creaba ese espíritu, lo que distinguía a estos lugares para trabajar de los demás, era la calidad de tres relaciones interconectadas con cada colaborador individual:
1 La relación entre los colaboradores y sus líderes, reflejando el nivel de confianza entre ellos.
2 La relación entre los colaboradores, su trabajo y la organización, lo que se refleja en el nivel de orgullo con el que se desempeñan.
3 Las relaciones de los colaboradores entre sí y lo que disfrutan compartiendo juntos, lo que se refleja en el nivel de compañerismo en el lugar de trabajo.
Con base en esta percepción, en 1991 Levering, junto con Amy Lyman, fundaron el Great Place to Work Institute, una organización dedicada a construir e identificar grandes lugares para trabajar, alrededor de todo el mundo. Yo me uní a su tarea alrededor de diez años después. Nuestra definición de un gran lugar para trabajar no ha cambiado desde esos primeros años, lo que refleja la naturaleza atemporal de las relaciones humanas. En pocas palabras, “un gran lugar para trabajar es un lugar donde confías en las personas para las que trabajas, te enorgullece lo que haces y disfrutas trabajar con tus compañeros”.
Lo que hemos aprendido a lo largo de los años es que a pesar de que encontrarás orgullo y compañerismo en cada equipo con alto nivel de confianza, no necesariamente encontrarás un alto nivel de confianza en cada equipo que muestre orgullo y compañerismo. Por ejemplo, puedes sentirte orgulloso de tu contribución personal y la de tu equipo y aun así tenerle poca confianza a tu líder o a tu organización, lo que resultará en un mal lugar para trabajar. Es común encontrar un gran nivel de unidad entre los colaboradores de pésimos lugares para trabajar; pero esa unidad es de naturaleza negativa, a menudo destructiva del tipo “nosotros contra ellos”. El tipo de unidad que podría verse entre trabajadores huelguistas.
La confianza es lo que define la calidad del lugar para trabajar. Si encuentras un bajo nivel de confianza, encontrarás un mal lugar para trabajar; si encuentras un muy alto nivel de confianza, encontrarás uno excelente. Y en donde encuentres altos niveles de confianza siempre encontrarás un excelente líder y un gran lugar para trabajar. En general es imposible que un colaborador tenga una buena experiencia en su lugar de trabajo a menos que confíe en su líder. No es “bueno tenerla” ni es una opción adicional. Las relaciones sólidas entre líderes y colaboradores son el factor clave para crear grandes lugares para trabajar y lograr buenos resultados del negocio, lo que explica por qué los mejores líderes del mundo dedican tanta energía a construir relaciones de confianza con sus equipos. Pero, ¿cuál es el verdadero beneficio de los grandes lugares para trabajar?.
¿EN QUÉ SE BENEFICIAN LAS ORGANIZACIONES SI SON GRANDES LUGARES PARA TRABAJAR?
Los mejores lugares para trabajar en el mundo, son más exitosos que sus competidores y consistentemente los superan en cada aspecto importante que se pueda medir en los negocios, muestran un éxito extraordinario. Eso es lo que los hace dignos de imitación.
Durante casi treinta años, Great Place to Work ha investigado las distintas ventajas que disfrutan las organizaciones que construyen grandes lugares para trabajar basados en altos niveles de confianza y cada año la revista Fortune publica nuestra lista de las 100 Mejores Empresas para