Las reglas de la confianza. Bob Lee H.
que, me propuse entender exactamente qué es lo que los mejores líderes hacen bien y lo que otros líderes no. Estudié con detalle las opiniones de casi dos millones de colaboradores de ochenta países del mundo, para entender mejor la forma en que los grandes líderes construyen confianza y cuáles son las actitudes y comportamientos del líder con un mayor impacto en la forma en la que los colaboradores viven su lugar de trabajo. Encontré que, salvo por algunas variaciones menores que reflejan las normas culturales nacionales, los motivos que un colaborador considera al decidir si confía o no en su jefe son prácticamente los mismos en todo el mundo, independientemente de las diferencias de género, origen étnico o función laboral. En última instancia, cada uno de nosotros evalúa los mismos factores, confiabilidad, honestidad y capacidad, al decidir si confía o no, así como nuestros ancestros lo hicieron por decenas de miles de años. Es la naturaleza humana. Y ahí es donde toma relevancia este libro.
Nuestras investigaciones han identificado las actitudes y comportamientos que distinguen a los mejores líderes del mundo y que conforman las dieciséis reglas que -al seguirlas- tendrán un fuerte impacto positivo en la relación entre tú y tus colaboradores, garantizando que te consideren un líder confiable, honesto y capaz. La buena noticia es que las reglas son sencillas y fáciles de adoptar. De hecho, es posible que ya cumplas con muchas de las sugerencias que contiene este libro y que ya lo hagas bien. Eso es lo que te hace un buen líder. Pero, ¿por qué conformarse con ser buen líder cuando se puede ser un excelente líder? No te estoy pidiendo que seas alguien que no eres o que adoptes docenas de prácticas nuevas.
Todo lo contrario. En lugar de eso, te desafío a pensar diferente sobre la manera en que gestionas a tu equipo. Continúa haciendo la mayoría de las cosas que ya haces, ajustándolas con base a las reglas. Si adviertes que una sugerencia es buena pero que no encaja con tu estilo o con la cultura de tu equipo, cámbiala y adecúala a ti y a tu equipo.
Algunos creen que tener una carrera exitosa significa encontrar al líder perfecto y mantenerlo. Aunque eso sería bueno, no es así como funciona. La clave para el éxito en tu carrera no se basa en encontrar al líder perfecto, sino en ser tú, el líder perfecto. En otras palabras, enfócate menos en los defectos que percibas en tí como líder y más en tratar de ser el tipo de líder con el que te gustaría trabajar.
Las Reglas de la confianza te ayudarán a convertirte en el mejor líder que puedes ser, al proporcionarte perspectivas basadas en evidencias y herramientas prácticas que utilizan algunos de los mejores líderes del mundo para construir los equipos que a su vez forman los grandes lugares para trabajar en el mundo. Tómate el tiempo para incorporar estos comportamientos que construyen confianza en tu rutina y te aseguro que los resultados serán extraordinarios y determinantes en tu carrera. Decenas de miles de grandes líderes alrededor del mundo ya conocen estas reglas de la confianza. ¿Estás listo para unirte a ellos? Perfecto. Comencemos a trabajar.
Bob Lee
PRÓLOGO DE LA EDICIÓN ARGENTINA
QUEREMOS EN PRIMER LUGAR AGRADECER muy especialmente al equipo de trabajo que hizo posible la adaptación de este libro al contexto argentino. Colaboradores del área de consultoría que nos ayudaron en el acercamiento a las empresas, del equipo de operaciones que participó con la recopilación de información y los analytics, y del equipo de investigación y desarrollo, particularmente Valentina Pérez Aguirre, quienes contribuyeron con la selección de prácticas de las mejores empresas para trabajar en Argentina.
Pero fundamentalmente queremos agradecer a las organizaciones empresarias que gestionan sus negocios poniendo el foco estratégico en todos sus colaboradores, y que año tras año participan de las encuestas de Great Place to Work© y de muchísimas actividades complementarias, y que nos hacen conocer sus perspectivas, sus relatos y sus prácticas, gracias a las cuales logramos aterrizar los marcos conceptuales del liderazgo y la gestión de personas a la realidad que viven las empresas en nuestros país. Para todas ellas, nuestro mayor reconocimiento.
El escenario empresarial se ha modificado drásticamente en los últimos años. La naturaleza de esto se ha dado a partir de la asociación de diversas fuerzas que actuando de manera cruzada crean el paisaje actual. Es por ello que, aun cuando muchas organizaciones han venido desarrollando una asombrosa capacidad de adaptación a las enormes disrupciones que se vienen operando, hay ciertos aspectos de los lugares de trabajo que tienen un largo trayecto aun por transitar para que las empresas sean lugares donde la gente se sienta contenta al trabajar. En este contexto, muchos directivos reciben permanentemente valiosas recomendaciones acerca de cómo ser líderes más efectivos, cómo articular una visión clara, cómo pensar de manera ágil, cómo tener una mentalidad global. Y por cierto cómo inspirar, desarrollar talentos, y empoderar a los empleados.
Todas estas contribuciones son irrefutables, todo vale para ser un buen líder, nadie podría decir lo contrario. Pero tampoco nadie podría comprobar que ésta sea la lista exhaustiva y excluyente de habilidades a desarrollar para ser un gran líder. De ser así, ¿por qué las altas tasas de rotación en cualquier tipo de organización? En la medida en que la infraestructura organizacional mantenga las características de empresas de antaño y los líderes utilicen criterios de la misma época (o incluso, sean más modernos pero no cuenten con un enfoque organizacional adecuado), el abandono por parte de la gente de sus empresas, no se reducirá.
Desde Great Place to Work© volvimos entonces a bucear en nuestros analytics. Luego de explorar profundamente numerosos datos, decidimos que lo primero que debíamos hacer era cambiar nuestro propósito. Si vamos a llamar a nuestras empresas del ranking “Los mejores lugares para trabajar”, la pregunta que resonaba era ¿mejores para quiénes? Y la respuesta llegó rápido. Debían ser los mejores lugares para trabajar “Para Todos”. Entonces nuestro propósito se amplió a lograr “Great Place to Work For All”.
El fruto de ese cambio fundamental, resultó en una renovación del modelo conceptual sobre el que se fundamentan nuestras mediciones de percepción, basadas en las dimensiones de la confanza, el orgullo y la camaradería, en base a lo cual afirmábamos que “un Great Place to Work” es aquel en el que los empleados confían en las personas con las que trabajan, se sienten orgullosos del trabajo que realizan y disfrutan con las personas con las que conforman la organización”.
Llegamos a la conclusión entonces, de la necesidad de agregar una serie de componentes que dieran cuenta de los cambios que se estaban operando en el escenario empresarial. De esta manera, podríamos ayudar a las organizaciones a medir la experiencia de todos los empleados y así poder llegar más rápido y de manera más precisa a todas las poblaciones dentro de una organización.
La Confianza sigue estando en el corazón del modelo Great Place to Work©. La medimos a través de la Credibilidad, el Respeto y la Imparcialidad. Son los vínculos de calidad que reflejan los comportamientos de todos dentro de la organización. Sin ellos no se puede lograr una cultura sobresaliente. La confianza fue siempre el eje central del modelo y sigue siendo el motor sin el cual el resto no funciona.
Los Valores de una organización son la referencia que los directivos deben mirar al momento de tomar las decisiones en cualquier organización. Son los soportes necesarios para una buena estrategia. La gestión coherente con valores, es cada vez más reconocida como fundamento necesario en momento de profundos cambios, en donde los conflictos se multiplican, los puntos de vista difieren y la sociedad pareciera ser cada vez más “líquida”viii.
Valores que no tienen que ver con los carteles que se observan a diario en las oficinas, o los rituales que se utilizan para que los colaboradores los conozcan, sino con la manera de actuar del equipo directivo, todos los días, buscando consistencia entre lo que dicen y lo que hacen, siempre. Bien sabemos que en el mundo organizacional las decisiones que se toman a diario no son en un contexto de “blanco o negro”. Ese contexto siempre es gris. Por eso, decidir en función del marco valorativo adoptado por la organización, será siempre más sustentable que decidir en función de la necesidades de la coyuntura o la volatilidad de las opiniones.
El Liderazgo Efectivo es el tercer componente que junto con la Confianza