Cómo lograr que la gente esté de su lado. Heidi Grant
logró hacer la petición una vez: “Empecé a pedirle la silla a un hombre. Desafortunadamente, me puse pálido y estaba a punto de desmayarme, tanto que él corrió a sentarme en su silla”2.
Milgram, un poco escéptico al no entender todo el alboroto, decidió intentar por sí mismo pedirle la silla a alguien en el metro y lo sorprendió la magnitud de su incomodidad al hacerlo. Tan paralizado de miedo estaba que tuvo que hacer varios intentos solo para lograr hablar. “Al tomar la silla de aquel hombre, me sentí abrumado por la necesidad de comportarme de tal manera que justificara mi solicitud”, comentó. “Mi cabeza colgaba entre mis rodillas. Me sentía cada vez más pálido. No estaba jugando. En realidad, sentí que iba a morir”3.
Aunque la idea de pedir así sea una pequeña ayuda hace que casi todos nos sintamos terriblemente incómodos, la realidad es que en el modelo de trabajo actual dependemos más que nunca de la cooperación y el apoyo de los demás. Nadie tiene éxito por sí solo, ya sea que esté desempeñando un cargo para principiantes o uno gerencial o de alto rango. Equipos multifuncionales, ágiles técnicas de gestión de proyectos y estructuras organizacionales matriciales o de menor jerarquía implican que, en el mundo laboral de hoy, todos estemos aportando más y, con regularidad, tenemos que pasar por la pequeña agonía de pedirle a la gente que nos ayude. Y no estoy hablando tan solo de recibir ayuda de colegas y compañeros. Si usted es líder, también debe descubrir cómo pedir y coordinar un comportamiento colaborador y de apoyo del equipo de trabajo al cual usted lidera. Es discutible, pero podría decirse que es de eso de lo que se trata el liderazgo.
Sin embargo, nuestra reticencia a pedir ayuda significa que, a menudo, no recibimos todo el apoyo o los recursos que solicitamos. Y para empeorar la situación, nuestras percepciones sobre qué hace que quienes nos rodean sean más propensos a ayudarnos suelen ser equivocadas. Nuestra forma torpe y pesarosa de pedir ayuda hace que la gente sea mucho menos propensa a querer ayudarnos. Odiamos imponerles algo y luego, sin darnos cuenta, hacemos que los demás sientan que estamos imponiendo.
Hay una paradoja inherente al hecho de pedirle ayuda a alguien: aunque la ayuda gratuita y entusiasta hace que la persona que ayuda se sienta bien, los investigadores han descubierto que los beneficios emocionales de brindar ayuda desaparecen cuando las personas se sienten controladas, cuando se les instruye para que ayuden, cuando creen que deben ayudar o cuando sienten que no tienen otra opción que ayudar4.
En otras palabras, el sentido de decisión propia —de que uno está ayudando porque quiere— es esencial para obtener los beneficios sicológicos de brindar apoyo. Cuando alguien no quiere ayudar, no obtiene nada, excepto terminar de prestar su colaboración tan pronto como sea posible y con el menor esfuerzo. Y este simple hecho —más que cualquier otro— es la razón por la que quise escribir este libro.
Nadie logra nada solo. Todos necesitamos gente que nos apoye, nos haga favores, nos ayude y nos respalde. Y quizá, la gente quiera ayudarnos más de lo que pensamos. Pero en muchos casos, pedimos ayuda de formas que hacen que nuestros colaboradores se sientan controlados en vez de brindarles lo que ellos necesitan para que de verdad sientan que quieren ayudarnos —y para que hacerlo les parezca gratificante.
¿Por qué no habrían de sentirse mejor consigo mismos y con el mundo quienes están dispuestos a colaborar? En mi opinión, les debemos ese gusto. Si usted va a pedirle a alguien que use su valioso tiempo y esfuerzo para beneficiarlo a usted, lo menos que usted puede hacer es garantizarle que esa ayuda que le prestará hará que él/ella se sienta mejor, no peor.
Pero saber cómo lograr que la gente quiera dar lo mejor de sí —y asegurarnos de que se beneficie al máximo por habernos ayudado— no es un conocimiento con el que nacemos. Como verá en los siguientes capítulos, lograr que otros hagan con entusiasmo lo que usted necesita en respuesta a su solicitud requiere de crear el entorno adecuado y de pedir ayuda de tal manera que los demás quieran apresurarse a ayudarnos.
Por lo general, un refuerzo se define como la acción o el proceso de fortalecer. Pero Google ofrece estas dos definiciones más específicas:
1 Personal extra enviado para aumentar la fuerza de un ejército o fuerza similar.
2 El proceso de alentar o establecer una creencia o patrón de conducta, sobre todo, mediante estimulación o recompensa.
La idea del “personal extra” requerido para terminar un trabajo es en esencia la necesidad básica que cubre este libro. Alcanzar su máximo potencial —ya sea profesional o personal— requiere que usted entienda cómo pedir refuerzos cuando los necesite. Y para muchos de nosotros, “cuando los necesite” es todos los días, literalmente hablando.
La segunda noción —la de refuerzo como el establecimiento de un “patrón de conducta”— es el sentido más técnico en el que los sicólogos tienden a usar el término. B.F. Skinner fue famoso por considerar que el uso de refuerzos para lograr comportamientos específicos era condicionamiento operante. Y aunque los seres humanos no reaccionamos de la misma forma que las ratas y las palomas que Skinner estudió en su laboratorio, el principio general del condicionamiento operante —que sostiene que ciertas consecuencias o recompensas nos hacen más propensos a querer tener cierta conducta, tal como ayudar a otra persona que lo necesita— es certero.
Este libro está organizado en tres grandes partes. La primera, es un análisis profundo del porqué, la mayoría de las veces, detestamos pedir ayuda. El primer y mayor obstáculo en cuanto a esto es lograr superar ese temor que es casi universal. En esta sección, usted entenderá por qué nuestro miedo a pedir ayuda es tan erróneo y, sobre todo, cuándo y por qué subestimamos la probabilidad de encontrar el apoyo que necesitamos. Además, aprenderá por qué es inútil sentarse a esperar que la gente se ofrezca a ayudar.
En la segunda, explico cuáles son las formas correctas de pedir ayuda y presento las técnicas no solo para aumentar la posibilidad de que la gente quiera ayudar, sino también para que se sienta bien haciéndolo. Cubriremos los tipos de información básica que la gente necesita que usted le dé para poder prestarle ayuda de calidad. Aprenderá la diferencia vital entre ayuda controlada (cuando las personas sienten, por razones varias, que no tienen más opción que ayudarle) y ayuda autónoma (cuando el otro brinda ayuda auténtica y no forzada) y cómo la felicidad y el bienestar de quienes ayudan se ven afectados por la participación en cada uno de esos tipos de ayuda.
En la tercera parte, nos sumergiremos en las razones por las cuales los reforzantes (las personas) necesitan refuerzos (motivaciones). Veremos cómo el hecho de crear una idea de “nosotros” —al proporcionarles a quienes nos ayudan una forma de sentirse bien consigo mismos, junto con los medios para que su ayuda sea eficaz— es una forma esencial de refuerzo útil para obtener ayuda de calidad. Si yo fuera una profesional del estilo de Silicon Valley y no una sicóloga social de Nueva York, diría que esta sección del libro trata sobre cómo lograr que la ayuda escale, cómo reforzar el comportamiento colaborador que uno desea de forma que la gente a nuestro alrededor sea más útil sin necesidad de que se le solicite que lo sea.
La dura verdad es que, si usted no está recibiendo el apoyo que necesita de las personas que hacen parte de su vida, suele ser por su propia culpa. Suena duro, pero todos asumimos que nuestras necesidades y motivaciones son más obvias de lo que en verdad son y que lo que queríamos decir es justo lo que dijimos. Los sicólogos llaman a esto “la ilusión de la transparencia” y es tan solo eso: un espejismo. Es probable que usted no esté rodeado de holgazanes inútiles, sino de gente que no tiene ni idea de que usted necesita ayuda o de qué clase de ayuda requiere. La buena noticia es que este problema es muy fácil de solucionar. Con un poco de conocimiento, todos y cada uno de nosotros tendremos casi la certeza de obtener el apoyo que tanto necesitamos.
Durante una famosa entrevista de cuatro horas con Archive of American Television, Fred Rogers, el querido creador de programas infantiles, ofreció consejos sobre cómo ayudarles a los niños a entender y afrontar las cosas terribles que a veces pasan en el mundo. “Cuando era niño y veía cosas espantosas en las noticias, mi madre me decía: ‘Busca ayudantes’. Siempre encontrarás gente que te ayude... Si buscas ayudantes, sabrás que hay esperanza’”.
Además, existe un bello sentimiento que