Denkwerkzeuge der Höchstleister. Gerhard Wohland

Denkwerkzeuge der Höchstleister

9.2 Daten können Information töten

Mehr Daten sind also nicht mehr Information. Im Gegenteil: Werden mehr Daten bereitgestellt, als bearbeitet werden können, entsteht weniger Information und damit weniger Übersicht. Deshalb sagen wir: Daten können

Information töten.

Eine Mail zum Beispiel ist eine Mitteilung (Daten). Der Leser kann daraus Information gewinnen oder nicht. Wenn aber mehr Mails eintreffen, als der Empfänger lesen und verstehen kann, gehen auch die Mails verloren, aus denen er Information hätte gewinnen können. Zu viele Mails ergeben weniger Information. Oder anders: Datenflut erzeugt Informationsmangel.

Eine Lösung: Ein bekannter Konzernvorstand teilte mit: „Ich lese keine E-Mailsmehr. Wenn mir aber jemand etwas handschriftlich mitteilt, bearbeite ich es innerhalb weniger Stunden.“ Er reduziert den Datenverkehr, indem er ihn erschwert. Jetzt kann er aus den Mitteilungen mehr Information gewinnen.

Wenn es Mühe macht, Daten zu senden, hat der Sender Anlass, alles wegzulassen, was den Empfänger nicht interessiert. Die oft geforderte Transparenz entsteht also nicht, wenn alle Daten möglichst vollständig übermittelt werden, sondern wenn unwichtige Daten weggelassen werden. Was wichtig und was unwichtig ist, muss vom Sender im

Interesse des Empfängers entschieden werden. Nur wenn der Sender einen Vorteil davon hat, dass der Empfänger versteht, kann mehr Information erzeugt werden.

9.3 Resümee

Da Information nur vom Adressaten erzeugt werden kann, kann es keine Informationsflut geben. Niemand kann sich mit Leistungen seines eigenen Bewusstseins überfluten. Wenn es eine lästige „Informationsflut“ gäbe, wäre es vernünftig zu fordern: „Weniger Information!“ Schon diese Negation macht deutlich, dass mit dem Begriff etwas nicht stimmt.

Was es geben kann, ist eine Datenflut, die es schwieriger macht, Information zu gewinnen. Wenn die Datenflut Informationsflut genannt wird, wird das Problem unsichtbar.

In dynamischer Umgebung ist Information lebenswichtig. Wir brauchen uns jetzt nicht mehr zu wundern, dass es bei Höchstleistern immer wieder Manager gibt, die keine Mails lesen. Weil das jeder weiß, sind sie gut informiert.

10 Interne Anreize reduzieren die Leistung

Wenn das

Management mit der Leistung der Mitarbeiter unzufrieden ist, werden oft interne Anreizsysteme1 empfohlen. Dabei werden

Ziele für bestimmte Kennzahlen vorgegeben. Werden sie erreicht, gibt’s eine Belohnung, sonst das Gegenteil.

Mit solchen Anreizen lassen sich Kennzahlen verändern. Wird zum Beispiel ein Bonus abhängig vom Umsatz oder Deckungsbeitrag gezahlt, werden verstärkte Anstrengungen unternommen, diese Kennzahlen zu steigern. Wieso also die in der Überschrift formulierte Skepsis gegenüber internen Anreizen?

Hier erfahren Sie, warum.

10.1 Interne Anreize sind Elemente von Steuerung

Als die

Märkte noch weit und träge waren, konnte sich das

Zentrum eines

Unternehmens durch sorgfältige Analysen einen

Kompetenzvorsprung erarbeiten. Dieser wurde über

Planung und

Steuerung und eben Anreize der

Peripherie zur Verfügung gestellt.

Heute sind die meisten Märkte eng und

dynamisch. Das zwingt die Peripherie, sich direkt mit dem dynamischen Alltag auseinanderzusetzen. Wenn sie das durchhält, wird sie irgendwann operativ klüger als das Zentrum. Das Zentrum verliert seinen Kompetenzvorsprung, die Steuerung kollabiert.2

Unter diesen Bedingungen kann das Zentrum keine nützlichen Anreize mehr setzen. Wird es trotzdem gemacht, dann mutet das operativ „dumme“ Zentrum der „klugen“ Peripherie zu, sich nach seinen Vorgaben zu richten. Die Organisation verblödet.

10.2 Warum Höchstleister keine internen Anreize setzen

Höchstleister betrachten interne Anreize als Form von

Verschwendung, weil sie teuren Aufwand erzeugen und in dynamischer Umgebung nur schaden.

Einige Beispiele:

Belohnung wird wichtiger als richtiges Handeln

Wie jede Steuerung sind interne Anreize

Werkzeuge zur Umsetzung von

Plänen. Kommt es aber anders, wird der Plan sinnlos, und die gesetzten Anreize würden jetzt falsches Verhalten belohnen. Weil kompetente Mitarbeiter dies sehen können, geraten sie in ein Dilemma:

Entweder: Die falsch gewordenen

Ziele werden wider besseres Wissen weiter verfolgt. Das sichert die vereinbarte Belohnung, schadet aber dem

Unternehmen. Oder: Es wird im Sinne des Unternehmens das Richtige getan. Das kostet die Belohnung und bringt Ärger.

Irgendwann entscheidet sich jeder für die Belohnung.

Ablenkung statt Konzentration

Wenn

Dynamik dominiert, müssen sich die Mitarbeiter der Peripherie auf die Marktüberraschungen konzentrieren. Etwa so, wie Fußballer sich auf die Aktionen der Gegenmannschaft konzentrieren. Wenn sie Prämien erhielten, wenn das Sponsorenlogo im Fernsehen erscheint, wären sie abgelenkt. Sie müssten neben dem Spielgeschehen auch die Fernsehkameras beobachten. Gegen eine Mannschaft, die sich voll aufs Spiel konzentriert, wären sie im Nachteil.

Interne Anreize können dem überraschenden Marktgeschehen nicht folgen und haben irgendwann nichts mehr damit zu tut. Sie lenken nur noch ab. Deswegen ist bei hoher Dynamik ein Unternehmen ohne interne Anreize überlegen.

Talent und Können werden behindert

Dynamikrobuste Organisation wird getragen von talentbasierten

Könnern. Werden

Talente gefördert, dann entsteht Vielfalt, denn: „Jeder Jäck ist anders!“, wie die Kölner sagen. Alles, was diese Vielfalt behindert, behindert die Dynamik.

Interne

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