Projektmanagement konkret (E-Book, Neuauflage). Hans Peter Gächter
–Kein direkter Einfluss der Projektleitung auf Leistung, Termine und Kosten –Keine Freistellung von Mitarbeitenden
1.4.3 Matrix-Projektorganisation
Hier werden einzelne Mitarbeitende mit einem bestimmten Pensum für ein Projekt zur Verfügung gestellt. Organisatorisch und disziplinarisch bleiben sie in der Linienorganisation. Es entsteht durch das Projekt eine Organisation in der Organisation, und die betroffenen Mitarbeitenden unterstehen während des Projektes zwei Vorgesetzten, ihrem Linienvorgesetzten und dem Projektleiter respektive der Projektleiterin.
Diese Organisationsform ist häufig anzutreffen, weil es durch sie möglich ist, schnell und meist unkompliziert neue Vorhaben in Angriff zu nehmen.
| Vorteile | Nachteile |
| –Geringe Umstellungskosten –Gute Kapazitätsauslastung –Unproblematische Reintegration der Mitarbeitenden nach dem Projekt –Starke Führungsposition des Projektleiters oder der Projektleiterin | –Mitarbeitende haben zwei Vorgesetzte –Gefahr der Überbelastung der Mitarbeitenden, hoher Druck –Koordinationsaufwand Linie-Projekt –Anfälligkeit für Ressourcenkonflikte |
Diskussionen über die Verteilung der Ressourcen zwischen Projekten und Linie sind hier ein Dauerbrenner. Ressourcenkonflikte sollten mit klaren Abmachungen so weit als möglich verhindert werden. Bei dieser Organisationsform ist es möglich, dass der Projektleiter oder die Projektleiterin im Vergleich mit einzelnen Mitarbeitenden aus einer unteren Hierarchiestufe kommt. Das muss nicht zwingend, kann aber durchaus zu Schwierigkeiten führen. Die Lösung liegt allerdings nicht darin, nur noch Kaderleute als Projektleiter oder Projektleiterin einzusetzen. Vielmehr sollten die mit der Projektleitung betrauten Personen gestärkt werden, indem sie mit entsprechenden Kompetenzen ausgerüstet und nach Bedarf gecoacht werden. Ausschlaggebend ist auch die Position des Auftraggebers, der idealerweise über den im Projekt mitarbeitenden Kaderleuten steht und auch über den beteiligten und/oder betroffenen Abteilungen positioniert ist.
Wann lässt sich von einem Projekt eigentlich sagen, dass es erfolgreich durgeführt wurde?
Worauf kommt es an? Aus der Praxis lassen sich eine Reihe von Erfolgsfaktoren benennen:
Erfolgsfaktor Ziel
–Die Ziele sind klar, eindeutig, überprüfbar, erreichbar und akzeptiert.
Erfolgsfaktor Top-Management
–Das Top-Management steht hinter dem Projekt, entscheidet schnell und sorgt für die nötigen Ressourcen.
Erfolgsfaktor Projektleitung
–Die Projektleitung ist akzeptiert, schafft gute Rahmenbedingungen für die Mitarbeitenden, hat die nötigen Entscheidungskompetenzen, kann sich durchsetzen, ist methodisch auf der Höhe und nutzt ihre guten sozialen Fähigkeiten.
Erfolgsfaktor Team
–Es sind die richtigen Personen mit den nötigen fachlichen Kenntnissen und der Fähigkeit, mit den anderen Teammitgliedern eng zusammenzuarbeiten, im Projektteam.
Erfolgsfaktor Partizipation
–Sowohl die Mitarbeitenden als auch Personen im Umfeld des Projektes werden beteiligt, sie werden bei Entscheidungen einbezogen und tragen diese mit.
Erfolgsfaktor Kommunikation
–Die Kommunikation funktioniert in alle Richtungen transparent, offen und aktuell. Informationen werden schnell verfügbar gemacht, die Kommunikationswege sind festgelegt und allen Beteiligten klar.
Erfolgsfaktor Planung
–Es wird rechtzeitig und genügend ausführlich geplant, und es steht Zeit für eine sorgfältige Planung zur Verfügung. Es wird so genau wie möglich, aber nur so detailliert wie nötig geplant.
Erfolgsfaktor Steuerung
–Während des gesamten Projektes und insbesondere während der Ausführung und Einführung werden kontinuierlich Soll-Ist-Vergleiche durchgeführt und, falls nötig, rasch und bestimmt gesteuert.
Erfolgsfaktor Ressourcen
–Das Projekt verfügt über die für die Durchführung nötigen Ressourcen, zur richtigen Zeit, in richtiger Qualität und ausreichender Menge.
Erfolgsfaktor Vernetzung
–Das Umfeld des Projektes wird wahrgenomamen und, wo nötig, sinnvoll einbezogen. Stakeholder und deren Bedürfnisse und Wirkung auf das Projekt sind bekannt.
Auffallend bei dieser Liste der Erfolgsfaktoren, die übrigens durch verschiedene Untersuchungen und Befragungen gut belegt ist, sind die vielen weichen Faktoren. Tatsächlich werden bei Befragungen weniger «technische» Schwierigkeiten genannt. Diese gibt es natürlich auch, aber Sie können davon ausgehen, dass es beim Inhalt deutlich weniger Probleme gibt als im zwischenmenschlichen Bereich. Das heißt selbstverständlich nicht, dass nicht auch die inhaltlichen Dinge korrekt bearbeitet sein wollen.
Der Begriff Stakeholder hat sich für die Bezeichnung von Personen, Gruppen oder Organisationen eingebürgert, die von den Aktivitäten des Projekts direkt oder indirekt betroffen sind oder einfach ein Interesse an diesen Aktivitäten haben. Stake (engl.) bedeutet Pfahl, Pfosten. «Have a stake in …» kann übersetzt werden mit «beteiligt sein an …». Stakeholder sind für jedes Projekt von Bedeutung. Im Umfeld eines Projektes gibt es Personen oder Gruppierungen, die sowohl fördernde als auch hemmende Wirkung auf das Projekt haben können. Je rascher diese Wirkungen erkannt werden, umso besser kann das Projekt diesen Fakten Rechnung tragen. Eine Stakeholder-Analyse sollte aber nicht nur zu Beginn des Projektes erstellt, sondern während der gesamten Projektdauer immer wieder erneuert werden. Das Projektumfeld ist häufig nicht starr, sondern in Bewegung. Es tauchen neue Stakeholder auf, oder anfänglich skeptische Stakeholder werden glühende Befürworter des Projektes.
Wie ist bei der Erstellung einer Stakeholder-Analyse vorzugehen? Sie kann in drei Schritten erfolgen:
1.Erfassen aller potenziellen Stakeholder, und zwar unabhängig von der Einschätzung ihres Einflusses.
2.Einschätzung der Wirkung der Stakeholder in Bezug auf die Einstellung zum und die Einflussmöglichkeiten auf das Projekt.
3.Beurteilung, ob Maßnahmen erforderlich sind. Falls ja, die Maßnahmen unverzüglich einleiten.
Das gilt, wenn die Analyse ein erstes Mal durchgeführt wird, aber auch bei allen späteren Überarbeitungen.
Methodisch stehen zwei Vorgehensweisen im Vordergrund. Die erste Methode ist eine einfache Stakeholder-Liste, die so aussehen könnte:
Die zweite methodische Vorgehensweise erlaubt eine differenziertere Einschätzung. Dabei werden die Stakeholder nach zwei Kriterien eingeschätzt und auf einer Matrix positioniert. Anschließend wird wieder entschieden, in welcher Weise damit umzugehen ist.
In der Matrix sind drei Stakeholder positioniert:
–Stakeholder A hat eine neutrale Einstellung zum Projekt und nur geringen Einfluss. Daher sind keine weiteren Schritte