Международный менеджмент. Н. К. Борисюк
для международных компаний становится совмещение автономности СЦХ с функциональным обслуживанием его деятельности со стороны формально не входящих в него подразделений. Для ее разрешения компании определяют потребности каждого СЦХ в услугах общекорпоративных служб и мощностях других СЦХ, затем строят матрицу (ресурсы и возможности каждого центра совмещаются с потребностями всех СЦХ), исходя из которой определяют возможности и ресурсы, которыми СЦХ может пользоваться совместно с другими центрами.
Существуют три варианта организации деятельности СЦХ, ориентированные на:
– использование собственных ресурсов;
– пользование услугами других подразделений;
– приобретение услуг, продукции у сторонних компаний.
При выборе одного или нескольких вариантов организации своей деятельности СЦХ руководствуется, прежде всего, критерием экономической эффективности.
Ответственность между СЦХ распределяется по относительному размеру и значимости рынка данной страны. Когда рынок становится достаточно большим, чтобы оправдать отдельную продуктовую стратегию, ответственность СЦХ передается на уровень страны.
Если цели и сферы интересов нескольких СЦХ внутри одной компании пересекаются, могут возникнуть определенные «конфликты интересов». В такой ситуации задачей высшего руководства МНК становится согласование их интересов и четкое разграничение их полномочий и ответственности.
Для многих компаний идея сегментации деятельности изначально представлялась несложной. Однако на практике многие из них столкнулись с тем, что стратегическая структура постоянно вступала в противоречие с существующей организационной структурой компании. Полномочия управляющих СЦХ и руководителей общекорпоративных, центральных служб пересекались, что неизбежно приводило к несоответствию принятой стратегии существующей структуре.
При разрешении этой проблемы многие компании пошли по пути согласования стратегических задач на всех уровнях управления и создания многоцелевых систем планирования. В результате в компаниях стали выделять пять уровней плановой деятельности:
– общекорпоративное планирование;
– планирование общих задач (общих рынков, продукции, технологий);
– планирование общих ресурсов;
– планирование на уровне СЦХ;
– планирование по направлениям (продукции и рынкам).
Ответственность и полномочия на всех уровнях управления были распределены достаточно четко. В результате такой реорганизации в компаниях стали создаваться одновременно две структуры:
– формальная, предназначенная для осуществления текущей оперативной деятельности;
– стратегическая, образованная многоуровневой системой планирования.
Достаточно часто один и тот же менеджер был задействован в обеих структурах, что повышало его ответственность за текущие и перспективные показатели