La senda de la innovación gastronómica. Jesús India

      7.1. Económicos. En aquellos modelos cuya propuesta de valor pase por la necesidad de tener, por ejemplo, altos niveles de stock e inmovilizado, será un recurso clave poder disponer de los recursos monetarios necesarios para hacer frente a esto, como es el caso de grandes franquiciados que tienen disposición y garantías suficientes para poder explotar una marca en exclusiva en un territorio.

      7.2. Materiales. Cuando tenemos ciertas maquinarias o instalaciones diferenciales, contamos con un recurso clave que nos permite generar propuestas de valor distintas. En la actualidad, soluciones como la robótica en la hostelería pasan por la necesidad de tener un importante recurso material en forma de maquinaria que permita su fabricación, e incluso de los propios robots si estos son fabricados por terceros.

      7.3. Humanos. Las personas pueden ser un recurso clave para poder diferenciarnos de la competencia y ejecutar propuestas con total seguridad. En la hostelería, debido al trato directo con el cliente, siempre existirá la necesidad de cuidar este recurso en aspectos como la dirección de sala, los responsables de cocina o hasta la dirección de un restaurante. Ahora bien, estos deben ser cuidados como un recurso más que clave, es decir, aplicando una buena gestión humana.

      7.4. Intelectuales. Aquí podemos englobar todos aquellos recursos como patentes, derechos de explotación, marcas, bases de datos de clientes. Ejemplo clave podría ser el gran valor y recurso exclusivo que supone ser propietario de una marca franquiciada a nivel internacional con miles de establecimientos.

      8. Fuentes de ingresos. Aquí representamos las fuentes de las que provienen los ingresos de nuestro modelo de negocio, o mejor dicho, por qué están dispuestos a pagar nuestros clientes a cambio del valor que les aportamos.

      En lo gastronómico, lo común ha sido ingresar por la venta de productos o la prestación de servicios de una manera transaccional, pero ya podemos ampliar estas fuentes a otras posibles como son las cuotas por suscripción en modelos que envían semanalmente a casa los tuppers para comer entre semana, o a la venta de cajas de vino por suscripción que permiten catar un número de vinos de manera mensual.

      Y no olvidemos las fuentes tan interesantes que representan en nuestro sector el cobro por concesión de licencias sobre uso de productos o sobre uso de marcas en modelos franquiciados.

      9. Estructura de costes. En este módulo debemos hacer referencia a los costes de explotación que supone nuestro modelo de negocio definido. Especialmente debemos conocer el coste de los principales recursos y actividades clave, ya que con ello podremos plantearnos algunas acciones como pasar ciertos recursos clave a asociaciones clave que hagan reducir nuestros costes fijos.

      También es de extrema importancia diferenciar los gastos según su origen, en fijos y variables, o lo que es lo mismo entre los que suponen la estructura del negocio y aquellos que son dinámicos en base a las ventas que realicemos.

      Tanto ingresos como costes deben ser analizados en este punto de manera superficial, buscando por ahora un primer sentido a la estructura financiera.

      Hasta aquí tenemos una definición y primer análisis de qué contiene el Business Model Canvas y cómo podemos utilizarlo. Como decía, esto es una primera herramienta que principalmente debe ser utilizada como punto de partida en el análisis de un negocio ya existente o como primer boceto de una idea de negocio. Además de rellenar cada uno de estos módulos, a ser posible generando un trabajo en equipo que dé lugar a la cooperación de todos, será importante que analicemos la coherencia entre lo que forma parte de este boceto, analizando si todo, puesto en conjunto, es realista y si funciona como una maquinaria perfectamente engrasada.

      A partir de este diseño de un modelo de negocio, tendremos un valioso trabajo ya realizado de cara a posteriores pasos, decisiones, sesiones de trabajo en equipo, etc., así como tendremos una pieza sobre la que poder construir un plan de negocio completo, ampliado por supuesto por el resto de áreas que vamos a trabajar.

      Como curiosidad, veremos que todos los canvas que podamos realizar de los mismos modelos de negocio, como pueden ser restaurantes, bares, cocinas fantasmas, plataformas o marketplaces, entre otros, tendrán siempre un patrón definido que haga que cualquier empresa dentro de ese sector pueda parecer un clon de sus competidores. Es ahí donde la innovación y saber mover ciertas fichas harán de nuestro negocio algo único y exclusivo.

Los clientes

      El punto de partida antes de comenzar a desarrollar una estrategia para un futuro negocio, para cambiar la carta de un restaurante, para lanzar un nuevo servicio o para cualquier ejercicio de innovación en general en torno a un negocio, será poner al cliente en el centro de toda la estrategia. Y para esto necesitamos conocerlo y situarlo en este centro.

      Algo que puede parecer a algunos tan evidente y a otros tan innecesario, suele ser uno de los mayores causantes de cierres de negocios o de empresas incapaces de gestionar, especialmente en el sector de la gastronomía. Y es que con el pensamiento de que abrir un local de hostelería o una web de venta de comidas preparadas debido a la necesidad humana de comer o a la tendencia al ocio gastronómico, va a conseguir que miles de personas demanden sus servicios por generación espontánea, nunca llegaremos al éxito. Atrás quedó el construir algo y buscar a quién vendérselo. Es el momento de conocer primero el quién y luego el qué.

      Cuando hablamos de definir a un cliente, no significa que a los demás se les aparte y se vaya a prohibir darles un servicio, ¡ni mucho menos! Al hablar del cliente objetivo sobre el que vamos a tratar nuestra estrategia, estamos definiendo con nombre y circunstancias que le rodean al tipo de cliente para el cual vamos a diseñar una propuesta de valor única que atienda sus necesidades y, como consecuencia, este creará un vínculo con nuestro negocio. A partir de aquí, clientes que pueden ser totalmente divergentes podrán ser atraídos por una propuesta que es seguida por otros y posiblemente ellos mismos detecten que soluciona necesidades que ni siquiera conocían.

      La primera herramienta a utilizar con el objetivo de ir cercando cliente y propuesta de valor será la llamada customer persona, que trata de definir a partir de una serie de preguntas, quién es nuestro cliente con nombre y apellidos. Para esto podemos comenzar con algunas interrogantes básicas a las cuales añadir las que cada uno crea convenientes como punto de partida de cara a imaginar cómo será la relación de esta persona con nuestra marca:

      • ¿Cómo se llama?

      • ¿Qué edad tiene?

      • ¿Qué estudios tiene?

      • ¿Dónde vive?

      • ¿Tiene familia?

      • ¿Número de hijos?

      • ¿Qué hace en su tiempo libre?

      • ¿Pertenece a algún tipo de colectivo o asociación?

      • ¿Qué tipo de personalidad tiene?

      • ¿Dónde trabaja?

      • ¿Qué puesto tiene?

      • ¿Tiene personas a su cargo?

      • ¿Cuál es su sueldo medio?

      En nuestro caso, será importante conocer la respuesta a algunas preguntas que hagan referencia a:

      • Hábitos alimenticios.

      • Gustos gastronómicos.

      • Hábitos deportivos.

      • Maneras de socializar.

      Y otros que puedan indicarnos qué y por qué hace consumo en todo lo que rodea a la gastronomía.

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