La senda de la innovación gastronómica. Jesús India
entre estos:
1. Segmentos de mercado. Aquí realizamos el primero de los esfuerzos, explicado en mayor profundidad en el siguiente punto, pero que de manera resumida pasa por analizar quién es nuestro cliente, y más allá, estudiar qué segmentos de clientes son los destinatarios de nuestra propuesta de valor.
Cuando analizamos un negocio del sector gastronómico, tenemos que comenzar reflexionando si vamos a crear una propuesta para un mercado de masas, es decir, para toda la población, si vamos a buscar un nicho más concreto de mercado (por ejemplo, un público exclusivamente vegano), o si vamos a segmentar el mercado con diferentes tipos de propuestas que lleguen a unos clientes previamente diversificados.
Aunque en ocasiones la gestión tradicional haya llevado a pensar que, cuando se abría un local de hostelería, el público al que nos dirigíamos era de masas, no olvidemos que de manera inconsciente, siempre ha existido un mercado de nicho, ya sea marcado por factores geográficos (dirigiéndonos a un barrio si nuestra oferta es genérica) o a un tipo de consumidor (como el ejemplo de veganos, si abrimos en el mismo lugar que el anterior pero con una oferta muy concreta, conseguiremos que personas alejadas del barrio en cuestión se desplacen hasta nuestro local).
2. Propuesta de valor. Basándonos en una correcta definición acerca de quiénes son nuestros clientes, en este módulo definiremos cuáles son esos productos y/o servicios que crean un valor especial y correctamente adaptado a estos. Es decir, qué necesidades solventamos o qué problemas solucionamos al cliente.
En este punto tendremos en cuenta que, si tenemos más de un segmento de clientes, podremos tener diferentes propuestas de valor o una con diferentes adaptaciones, siempre con el fin de que cada cliente sienta cubiertas sus necesidades o solucionados sus problemas.
Este módulo es posiblemente el más complicado de definir, ya que trata de poder contar en una frase cuál es nuestro producto o servicio diferencial y cómo sus ventajas afectan positivamente al cliente. Por tanto, como todo buen resumen, requiere de un trabajo concienzudo. Para ello, veremos en el siguiente apartado un mapa de la propuesta de valor, otra herramienta que nos permitirá conocer mejor los problemas a resolver para nuestro cliente.
Aplicado a nuestro sector, encontrar una propuesta de valor adecuada puede hacer referencia a diferentes factores por los cuales se compite en el mercado. Pueden ser desde propuestas adaptadas a necesidades nutricionales de un nicho de mercado (sirve de ejemplo un restaurante sin gluten) hasta propuestas de restaurantes con un público objetivo que realiza comidas de negocios y por tanto su preocupación es el tiempo y la seguridad de que todo salga bien, así que optan por diferenciarse en gestionar de manera sencilla las reservas, menús e incluso las plazas de parking para los asistentes.
No olvidemos que en esos nuevos modelos disruptivos de los que hablo, se trabaja de manera muy intensa la propuesta de valor, ya que modelos como el delivery, la venta a domicilio desde el productor o la venta web de los tuppers de la semana responden directamente a necesidades latentes del consumidor actual.
3. Canales. Este módulo trata de dar respuesta a cómo hacemos llegar la propuesta de valor de nuestro negocio hasta el cliente; es decir, aquí debemos dar respuestas a cómo le hacemos conocer nuestra propuesta o cómo puede adquirirla. Alexander Osterwalder habla de cinco fases del canal, que podemos resumir en cinco preguntas. A estas añadiremos otras más concretas relacionadas con lo gastronómico, y con las respuestas de cada caso concreto debemos tomar las decisiones pertinentes:
3.1. ¿Qué canales de promoción usamos? ¿Contamos con canales offline u online? ¿Cómo damos a conocer, y en qué formatos, nuestra propuesta de valor? Si tenemos un público joven podemos activar reservas por Instagram; si es de edad media, por WhatsApp y si es mayor, por teléfono.
3.2. ¿Cómo permitimos al cliente que evalúe nuestro servicio? ¿Creamos sistemas de puntuación que a su vez servirán para atraer a otros nuevos clientes?
3.3. ¿Dónde y cómo puede comprar nuestro servicio? ¿Dónde puede reservar una mesa? ¿Por qué canal puede adquirir nuestros productos? ¿Usamos una web propia o accedemos a marketplaces?
3.4. ¿Cómo le entregamos nuestro servicio o producto? ¿In situ en el local o a través de delivery? Aquí trabajamos los tan importantes canales de venta.
3.5. ¿Ofrecemos algún servicio postventa? ¿Realizamos llamadas de seguimiento cuando hemos vendido un producto a través de nuestra web? ¿Tenemos el correo del cliente para poder comunicarnos con él tras la visita a nuestro restaurante?
En general, todos estos puntos deben servir para crear una estrategia genérica, la cual es más sencilla de lo que aparenta; por ejemplo, si nuestro negocio va a ser un restaurante que exclusivamente venda en canal online, tendremos claro que nos promocionaremos en las apps de reparto además de, por ejemplo, a través de nuestra propia web de marca; que en las propias apps el cliente nos valora, que se entrega el producto a través de sus redes de repartidores y posteriormente tienen abierto un canal en las mismas para expresar sus opiniones acerca del servicio. Se trata de ver en formato «fotografía» cómo es la relación y transacción hacia nuestros clientes desde nuestra propuesta de valor.
4. Relación con los clientes. En este caso, a diferencia del anterior punto, establecemos los métodos que utilizaremos para crear una relación de confianza entre nuestra marca y el público objetivo, ya no desde el punto de vista único de la entrega de valor, sino de ese trato personal que ayude a fidelizar.
Por ejemplo, en este módulo podemos expresar esas estrategias que nos pueden hacer decidirnos por un autoservicio, por la atención personal al comensal, por una atención exclusiva que vaya incluso desde el momento de la reserva y que se prolongue con la misma persona durante toda la estancia en un restaurante, o incluso, en negocios digitales, la creación de una comunidad de la cual el cliente se sienta parte.
También en este punto podemos y debemos analizar cómo estas relaciones se integran en la totalidad del modelo de negocio, pues no tendría sentido un modelo de autoservicio en una plataforma que pone en contacto a clientes finales con productores de cerveza. En este mismo caso, y suponiendo que se tratase de una plataforma que trabaja con cervezas premium exclusivamente, una integración perfecta podría ser, por ejemplo, crear un servicio de atención telefónica exclusiva, por la cual un sumiller hable personalmente con clientes para conocer su grado de satisfacción desde un punto de vista técnico.
5. Asociaciones clave. Quiénes son nuestros proveedores clave, socios externos, colaboradores e incluso qué alianzas con ciertos competidores, serán las piezas a identificar en este módulo.
Aquí se hace referencia a todos aquellos colaboradores de nuestra empresa gracias a los cuales podemos externalizar ciertos trabajos o necesidades de producto que, por reducción de riesgos, no tenemos que asumir como recursos clave, y podemos canalizarlos a través de buenas alianzas con socios o proveedores.
En nuestro sector encontramos ciertos ejemplos clave como son aquellas empresas de gestión de personal de sala que permiten a caterings contratar para eventos, de manera temporal, a los llamados extras que permiten sacar adelante esos trabajos, evitando tener plantillas sobredimensionadas el resto del tiempo. Otro ejemplo sería aquellos proveedores de algún producto de cuarta gama, como empresas de procesados de frutas que sirven estas ya cortadas a cadenas de comida saludable que posteriormente se preparan en forma de macedonias y que, al tratarse de un plato clave, representa un alto porcentaje de ventas.
6. Actividades clave. Hacemos referencia a las actividades que representan el verdadero valor diferencial que permite transmitir una propuesta de valor a nuestro cliente. En ellas reside nuestro valor y por tanto es clave realizarlas de manera interna en nuestra empresa.
Por ejemplo, en un local de alta gastronomía destacado con tres estrellas Michelin, las actividades clave serán la cocina y el servicio; y en un bar dedicado a las conservas como especialidad, debido a que no existe una necesidad de cocinado, su actividad clave o una de ellas será la compra de materia prima, ya que de una correcta selección de estas y de conseguir lotes exclusivos de ciertos proveedores dependerá su propuesta de valor exclusiva.
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