Gestión empresarial en las instituciones de educación superior para la calidad y la pertinencia. Juan Carlos Núñez Bustillos
y vinculación, para que redunden en la mejora de los programas educativos de la FCA, cumpliendo con los estándares de evaluación externa que avalen la mejora y aseguramiento de una educación superior de calidad, con pertinencia y responsabilidad social como parte de su marco de planeación. Entre ellos, para el desarrollo y ejercicio del Programa Integral de Fortalecimiento Institucional (PIFI) 2012-2013 y el ProDES 2014-2015, se incluyó una reorganización administrativa, nueva oferta académica y los trabajos de reestructuración curricular para los programas educativos de licenciatura y posgrado, así como la gestión de los cuerpos académicos.
Entre los logros de la FCA en los últimos años, destacan la tercera reacreditación de los programas educativos de Licenciatura en Administración y Contaduría Pública por el Consejo de Acreditación en la Enseñanza de la Contaduría y Administración, A.C. (CACECA), y, la obtención del nivel 1 otorgado al programa de Licenciatura en Administración Pública por parte de los Comités Interinstitucionales para la Evaluación de la Educación Superior (CIEES). Así como el Indicador de Exámenes Generales de Egreso de Licenciatura, IDAP nivel 2, para los programas educativos de tres de las licenciaturas.
Es preciso señalar que, si bien durante muchos años la FCA gozó del privilegio de ser la única institución en el Estado, en la actualidad se enfrenta a distintos desafíos para mantener su posicionamiento y liderazgo ante la apertura y oferta de diferentes instituciones públicas y privadas que ofertan las mismas licenciaturas. Esto, por supuesto, es una variable importante en los procesos de planeación y gestión de la facultad.
Experiencia del proceso de planeación participativa en la FCA
En febrero de 2014, la dirección de la facultad encabezó los trabajos para la construcción del Plan de Desarrollo 2014-2023 con un enfoque estratégico, participativo y sistemático, cubriendo las funciones de docencia, investigación, difusión de la ciencia, cultura, extensión y gestión. La metodología participativa incluyó la conformación de distintos niveles de interacción a partir de propuestas elaboradas por la Comisión de Planeación de la FCA (funcionarios del primer nivel de gestión), y enriquecidas por el conjunto de los responsables o líderes de áreas clave en la FCA, así como por la comunidad en general, a través de consultas abiertas vía internet.
En el proceso de planeación se consideró, en primer lugar, el Plan Institucional de Desarrollo de la Universidad Autónoma de San Luis Potosí (PIDE) 2013-2023 (UASLP, 2013), las experiencias acumuladas en la implementación de planes anteriores y los resultados obtenidos en los ejercicios de planeación realizados en el Programa Integral de Fortalecimiento Institucional de la Facultad.
El proceso de planeación fue estructurado en tres fases. La primera se orientó a analizar el contexto, así como a identificar tendencias futuras con la finalidad de delinear el panorama socioeconómico y educativo de la FCA. Así, se describen los elementos que caracterizan el entorno, insumo para identificar retos y áreas de oportunidad en el desarrollo de la FCA.
En esta fase participaron, además del equipo de planeación, docentes y administrativos responsables de diversas áreas mediante investigaciones relacionadas a: 1) la organización política y administrativa del Estado; 2) su demografía; 3) el índice de rezago social; 4) el rezago educativo; 5) el panorama educativo, en donde se detalló la política educativa federal en el marco del Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018, la política educativa estatal en el marco del Programa Sectorial de Educación 2010-2015, la información educativa del Estado de San Luis Potosí, e incluso se consideró el panorama educativo en las escuelas de negocios, haciendo énfasis en las licenciaturas relacionadas o afines a la administración y contabilidad, así como en la licenciatura en agronegocios, además de considerar el panorama educativo en los programas educativos a nivel posgrado. Adicionalmente, se indagó sobre: 6) el panorama económico, detallando los aspectos laborales, las actividades económicas, la ocupación y programas educativos, así como la participación de los sectores económicos. Se complementó con información relacionada a: 7) la competitividad; 8) la visión general de la OCDE; 9) se concluyó con un análisis relacionado al posgrado, ciencia, tecnología e innovación, en el que se abordaron las tendencias internacionales y nacionales en los posgrados de escuelas de negocios, así como las tendencias a mediano y largo plazo en los posgrados.
Posteriormente, se preparó un análisis y diagnóstico de la FCA, igualmente con apoyo de cada uno de los profesores y administrativos responsables y líderes de áreas clave, analizando once aspectos que permitieron identificar las fortalezas, oportunidades y retos. Entre ellos lo relacionado a: 1) Liderazgo, identidad y presencia social; 2) La oferta educativa actual y futura de licenciatura y del posgrado; 3) La calidad de la oferta educativa, en donde se incluyó lo referente a la evaluación y acreditación de programas de licenciatura, la evaluación de resultados de los programas licenciatura y la evaluación y registro en el PNPC de los programas de posgrado; 4) Su planta académica y cuerpos académicos; 5) La práctica e innovación educativa; 6) La investigación; 7) Vinculación; 8) Cultura y arte; 9) Deporte y salud; 10) Perspectiva ambiental y sustentabilidad; 11) La estructura administrativa y gestión.
A partir de ambos análisis se desarrollaron la misión, los valores y los principios, así como la visión al año 2023 y sus rasgos distintivos.
En una segunda fase se trabajó con más de treinta profesores para desarrollar políticas, programas, objetivos y estrategias a fin de fortalecer los aspectos relacionados al diagnóstico.
Asimismo, y como parte fundamental de todo ejercicio de planeación, se propusieron los indicadores que habrán de servir para la evaluación de los resultados del acontecer diario.
El resultado del trabajo colaborativo desarrollado por el equipo de planeación, docentes y administrativos de la FCA se sometió a consulta abierta, vía web, como parte de una tercera fase, y se dio oportunidad a toda la comunidad de la FCA de discutir el documento en el que se reflejo el ejercicio de planeación, principalmente en lo relacionado a los objetivos, programas y estrategias. Los resultados obtenidos de esta fase reunieron 444 participaciones por escrito, algunas con propuestas muy concretas con las que se enriqueció el documento final.
Respecto al análisis de consulta abierta a toda la comunidad vía web, en donde el alumnado juega un papel esencial, se utilizó como apoyo en la difusión de la consulta las actividades que realizan las diferentes representaciones estudiantiles, incluidos los anuncios en las redes sociales, destacando el Facebook. Para docentes y administrativos se utilizó el correo electrónico y el uso de medios impresos como carteles y mantas.
Así, con la participación de profesores, estudiantes, responsables de áreas, personal directivo y administrativo, se obtuvo el Plan de Desarrollo que precisará ser adaptado a los cambios en el contexto externo y a las condiciones internas sin cambiar sus propósitos estratégicos, a fin de asegurar la vigencia para la toma de decisiones mediante procesos participativos de planeación, la evaluación de su implementación y logros.
A modo de conclusión
Los ejercicios de planeación estratégica constituyen una de las herramientas en boga que las Ies utilizan con la intención de dirigir a buen puerto a su institución. En este contexto se ponen de relieve las teorías de la organización que ofrecen un marco de referencia para la gestión y planeación estratégica, teorías que han de dominar los directores de cualquier organización a fin de poder navegar en un entorno de incertidumbre y riesgos.
Una práctica frecuente al realizar el ejercicio de planeación en distintos contextos es que el liderazgo en la formulación de la estrategia generalmente recae en un concentrado y hermético equipo directivo, poniendo de relieve la limitada participación de su comunidad en la estrategia institucional.
A este respecto se hace imperante la necesidad de romper paradigmas y diseñar metodologías de planeación controladas que posibiliten incluir la opinión de toda la comunidad de la Ies, si es que a la hora de implementar las estrategias planeadas se desea observar aceptación y acción de la comunidad en el mismo rumbo estratégico que se ha planteado la dirección.
Con una metodología