Organización industrial. Martin Peitz

      Vemos aquí que debido a que la demanda de la empresa líder se incrementa con el precio de la seguidora y debido a que los precios son complementos estratégicos, la líder tiene un incentivo para fijar un precio que exceda Ahora, consideremos un precio tal que y observemos los beneficios de las empresas. Note primero que, con funciones de beneficios simétricos, tenemos que para (esto se puede verificar en la figura 3.6 arriba). Los beneficios de la empresa líder pueden escribirse como y los beneficios de la seguidora como Como es la mejor respuesta de la empresa 2 a necesariamente tenemos que También, como los beneficios de cada empresa aumentan con el precio rival y como se sigue que Al combinar estas últimas dos desigualdades, concluimos que esto es o cada empresa (debido a la simetría) obtiene beneficios más altos siendo seguidora, lo que significa que hay una ventaja para quien actúa en segundo lugar.

      Cuando las empresas son asimétricas, la conclusión previa sigue siendo válida siempre y cuando los costos unitarios de las dos empresas estén lo suficientemente cerca. De otro modo, para costos unitarios lo suficientemente diferentes, puede mostrarse que solamente la empresa con costos altos tiene la ventaja de actuar en segundo lugar, mientras que la empresa de costos bajos tiene la ventaja de actuar primero.^[41]

      Lección 4.2 Consideremos un duopolio que produce productos sustituibles bajo costos unitarios constantes, y dejemos que una empresa (la líder) escoja sus precios antes que la otra empresa (seguidora). En el equilibrio perfecto en subjuegos de este juego de dos etapas, al menos una empresa tiene la ventaja de actuar en segundo lugar.

4.1.2 Una empresa líder y un número endógeno de seguidoras

      Hasta ahora el análisis se ha restringido a un modelo líder-seguidor con una sola empresa competidora. Sin embargo, en algunos mercados la entrada es endógena y una empresa líder se enfrenta a un número endógeno de empresas seguidoras. Recordemos el caso de un mercado para un medicamento cuya patente expiró. Allí, quien poseía la patente puede verse como la empresa líder y los productores de genéricos que consideran entrar al mercado serían las empresas seguidoras. En tales mercados se ha reportado que la empresa líder rebaja el precio, posiblemente para que no entren muchas más empresas. En vez de describir este mercado mediante el modelo de la empresa dominante, donde los productores de genéricos se comportan de una manera perfectamente competitiva y no estratégica, una mejor aproximación podría ser considerar a estos productores de genéricos como empresas seguidoras en un mercado imperfectamente competitivo. En el juego resultante líder-seguidor de dos etapas con un número grande y endógeno de empresas que entran en la etapa 2, puede mostrarse que la empresa líder siempre actúa con más agresividad que sus seguidoras, en el sentido en que siempre fija una cantidad mayor o un precio menor que las empresas seguidoras.^[42] Como vimos anteriormente, este no es el caso del juego de fijación de precios líder-seguidor con un solo seguidor. Esto se debe a que, con un número fijo de empresas, la empresa líder se preocupa sobre todo por las reacciones de las otras empresas a sus propias decisiones. La característica cualitativa depende entonces de si las variables son sustitutos o complementos estratégicos. Por el contrario, cuando la entrada es endógena, la empresa líder también se preocupa por el efecto de sus propias acciones en el número de empresas entrantes. Aquí, un comportamiento agresivo limita el número de empresas que entran en la etapa 2. Con el fin de obtener una participación de mercado amplia, la empresa líder está dispuesta a aceptar un margen de beneficios más bajo.

4.1.3 Compromiso

      En estos juegos secuenciales que hemos analizado ha estado implícito el supuesto de que la líder puede comprometerse con su decisión. Sin duda, el concepto de compromiso es tan antiguo como la estrategia militar, pero, en realidad, fue Schelling (1960) quien lo articuló por primera vez en el contexto de las ciencias sociales. En una situación de conflicto entre dos partes, a cada parte le gustaría influir en el comportamiento de la otra parte para obtener ventaja. Para ello pueden usarse amenazas y promesas (“lo voy a castigar si no actúa como yo quiero” o “lo recompensaré si actúa como yo quiero”). Pero, como argumenta Schelling, las amenazas y promesas no son más que palabras vacías si no se transforman en un compromiso, esto es, si uno no encuentra una forma de comprometerse u obligarse a llevar a cabo la amenaza o de mantener la promesa en caso de ser necesario. En otras palabras, para influir en las decisiones de otras personas, uno debe convencerlas de que serán castigadas si no actúan en la forma requerida (o que serán recompensadas si lo hacen) porque llevar a cabo el castigo (o dar la recompensa) corresponderá al interés de quien busca influir en las acciones de otros.

      En las situaciones que estudiamos acá, entendemos que, para lograr su meta, el compromiso de una empresa debe ser visible, comprensible y creíble para sus competidores. Los juegos que analizamos son juegos de dos etapas de información perfecta (lo que garantiza la visibilidad de la acción de la empresa líder), jugados por jugadores racionales (lo que equivale a suponer que la empresa seguidora entiende correctamente la acción de la empresa líder). Falta el tema de la credibilidad. En nuestro modelo, está reflejado en que el juego se limita a dos etapas. Esto implica, en particular, que la empresa líder no tiene la opción de revisar su decisión inicial en una (tercera) etapa del juego. En otras palabras, se trabaja bajo el supuesto de que la decisión de la empresa líder es irreversible. Para entender la importancia de este supuesto, reconsideremos el juego de cantidades de Stackelberg (con demanda inversa dada por p = a – q₁ – q₂, y costos marginales iguales a cero para ambas empresas). Recordemos que en el equilibrio perfecto en subjuegos, la empresa líder produce una cantidad Скачать книгу