Compliance Management im Unternehmen. Martin R. Schulz
vgl. Heißner, Erfolgsfaktor Integrität, 2. Aufl. 2014, 137f.; Schaupensteiner, NZA-Beil. 2011, 8, 12; Bussmann, CCZ 2016, 50, 55; Hastenrath/Müller, CB 2017, 154. 281 Vgl. Itzen, BB-Special Compliance 2008, 12, 14; Schaupensteiner, NZA-Beil. 2011, 8, 12. 282 Vgl. Dillerup/Stoi, Unternehmensführung, 5. Aufl. 2016, 158ff. Das „Mission Statement“ dient dazu, das in der Vision verkörperte Zukunftsbild des Unternehmens in Unternehmensgrundsätze und Leitlinien umzusetzen, vgl. etwa Hungenberg, Strategisches Management in Unternehmen, 8. Aufl. 2014, 26f. 283 Vgl. Schulz/Muth, CB 2014, 265; Bode, Compliance-Kultur, in: Bay/Hastenrath, Compliance-Management-Systeme, 2. Aufl. 2016, 1ff. 284 Zu Regelbefolgung und Integrität als Bestandteile der sog. „Compliance-Kultur“ siehe Wieland, Wittenberg – Prozess, CSR und Compliance – Die Zukunftsfähigkeit der sozialen Marktwirtschaft, in: Wieland/Schack, Soziale Marktwirtschaft: Verantwortungsvoll gestalten, 2011, 14, 17. Ähnlich Bussmann, CCZ 2016, 50, 53; Bonenberger, Wertemanagement, in: Jäger/Rödl/Campos Nave, Praxishandbuch Corporate Compliance, 2009, 419ff. Vgl. ferner Schaupensteiner, NZA-Beilage 2011, 8, 12; Bussmann, CCZ 2016, 50, 54ff. Im Zusammenhang mit der Einführung eines Code of Conduct siehe Benkert, Kap. 4. 285 Zur Wahrnehmung dieser Thematik in Unternehmen vgl. die Studie von Ernst & Young, Existing Practice in Compliance 2016 – Stand zum Integritäts- und Compliance-Management in Deutschland, Österreich und der Schweiz, unter https://acfe.de/wp-content/uploads/0079f20180412_015_studie_2016_Existing-Practice-in-Compliance-2016.pdf (abgerufen am 23.10.2020). 286 Vgl. Claussen, Compliance- oder Integrity-Management, 2011, 187, 401, bzgl. des Vergleichs von Antikorruptionsprogrammen diverser deutscher Unternehmen. In dieselbe Richtung weisen die Ergebnisse diverser US-amerikanischer Untersuchungen von Compliance-Programmen, dargestellt bei Pape, CCZ 2009, 233ff.; vgl. ferner Faust, Compliance und Korruptionsbekämpfung, 2. Aufl. 2016, 22ff.; Herb, Von Compliance zu Integrität, Handelsblatt Journal 2015, 17, sowie ausführlich Wieland, Integritäts- und Compliance-Management als Corporate Governance – konzeptionelle Grundlagen und Erfolgsfaktoren, in: Wieland/Steinmeyer/Grüninger, Handbuch Compliance-Management, 3. Aufl. 2020, 15ff. 287 Siehe Wieland, Governancestrukturen des Gemeinwohls – Eine wirtschaftsethische Skizze, in: v. Kempf/Lüderssen/Volk (Hrsg.), Gemeinwohl im Wirtschaftsstrafrecht, 2013, 45, 51ff. sowie Hopson, CCZ 2008, 208. Zur Relevanz kombinierter Compliance- und Integritätsansätze im US-amerikanischen Recht ausführlich Jenne, Die Überprüfung und Zertifizierung von Compliance-Management-Systemen, 2017, 161ff. sowie Faber, Anreizbasierte Regulierung von Corporate Compliance 2014, 187ff. 288 Zu den diversen Straftatbeständen im Bereich der Korruption vgl. Böttger, Kap. 2, Rn. 29ff. Zum Umgang mit Korruptionsrisiken in M&A-Transaktionen siehe Ullrich, Kap. 18, Rn. 77ff. Zu den diversen Formen kartellrechtswidrigen Verhaltens siehe Seeliger/Heinen/Mross, Kap. 23, Rn. 10ff. 289 Vgl. Heißner, Erfolgsfaktor Integrität, 2. Aufl. 2014, 114; Bussmann, CCZ 2016, 50ff.; Preusche/Würz, Compliance, 3. Aufl. 2020, 30. 290 Vgl. Moosmayer, Compliance, 3. Aufl. 2015, 79ff.; Siedenbiedel, Corporate Compliance, 2014, 57. 291 Vgl. Wieland, Integritäts- und Compliance-Management als Corporate Governance – konzeptionelle Grundlagen und Erfolgsfaktoren, in: Wieland/Steinmeyer/Grüninger, Handbuch Compliance-Management, 3. Aufl. 2020, 15ff.; Siedenbiedel, Corporate Compliance, 2014, 251; Bode, Compliance-Kultur, in: Bay/Hastenrath, Compliance-Management-Systeme, 2. Aufl. 2016, 1ff.; Heißner, Erfolgsfaktor Integrität, 2. Aufl. 2014, 174f. 292 Zur Verknüpfung von Compliance- und Integritätsmanagements siehe Wieland, Integritäts- und Compliance-Management als Corporate Governance – konzeptionelle Grundlagen und Erfolgsfaktoren, in: Wieland/Steinmeyer/Grüninger, Handbuch Compliance-Management, 3. Auflage 2020, 15ff. 293 Zu den Wirksamkeitsvoraussetzungen und typischen Inhalten siehe ausführlich Benkert, Kap. 4, Rn. 16ff. 294 Vgl. Wieland, Integritäts- und Compliance-Management als Corporate Governance – konzeptionelle Grundlagen und Erfolgsfaktoren, in: Wieland/Steinmeyer/Grüninger, Handbuch Compliance-Management, 3. Aufl. 2020, 15. 295 Zu den Anforderungen an effektive Compliance-Schulungen ausführlich Hastenrath, Kap. 6, sowie im Kontext der Kartellrechts-Compliance Seeliger/Heinen/Mross, Kap. 23, Rn. 129ff. 296 Vgl. Bussmann, CCZ 2009, 132, 137. 297 Siehe hierzu insbesondere Wieland, Integritäts- und Compliance-Management als Corporate Governance – konzeptionelle Grundlagen und Erfolgsfaktoren, in: Wieland/Steinmeyer/Grüninger, Handbuch Compliance-Management, 15ff.; ders., CCZ 2008, 15, 17. 298 Vgl. Göbel, Unternehmensethik, 5. Aufl. 2017, 263ff. 299 Zur Orientierungsfunktion ethischer Prinzipien siehe Waxenberger, Integritätsmanagement, 2001, 52ff., 111ff.; Göbel, Unternehmensethik, 5. Aufl. 2017, 263ff. 300 Ritzenhoff/Sonnenberg/Schulz, CB 2019, 1, 2. 301 Vgl. Wieland, Integritäts- und Compliance-Management als Corporate Governance – konzeptionelle Grundlagen und Erfolgsfaktoren, in: Wieland/Steinmeyer/Grüninger, Handbuch Compliance-Management, 3. Aufl. 2020, 15, 23ff. Siehe ferner Schneider, ZIP 2003, 645ff., sowie Kort, NZG 2008, 81ff. Zum Zusammenhang zwischen Compliance und Integrität ferner Heißner, Erfolgsfaktor Integrität, 2. Aufl. 2014, 113ff. sowie näher unter Rn. 2ff. 302 Vgl. Lampert, Compliance-Organisation, in: Hauschka, Corporate Compliance, 2. Aufl. 2010, 163ff., 170ff. 303 Zu dieser integrierten „Kodifikation“ relevanter Regelungen und Werte ausführlich Grüninger, Werteorientiertes Compliance Management System, in: Wieland, Handbuch Compliance-Management, 2010, 39ff., 61f. 304 Zu Grundfragen und Gestaltung eines Code of Conduct siehe ausführlich Benkert, Kap. 4. 305 Zu Grundfragen und Gestaltung eines Code of Conduct siehe ausführlich Benkert, Kap. 4. Zu typischen Inhalten siehe ferner Inderst, Compliance Organisation und praktische Umsetzung, in: Inderst/Bannenberg/Poppe, Compliance, 3. Aufl. 2017, 130ff. 306 Vgl. Kreßel, NZG 2018, 841. 307 So wörtlich und zutreffend Heißner, Erfolgsfaktor Integrität, 2. Aufl. 2014, 114. 308 Zu den Anforderungen an effektive Compliance-Schulungen ausführlich Hastenrath, Kap. 6, sowie im Kontext der Kartellrechts-Compliance Seeliger/Heinen/Mross, Kap. 23, Rn. 129ff. 309 Vgl. Hastenrath, Kap. 6. 310 Siehe im Einzelnen hierzu Hastenrath, Kap. 6. 311 Hastenrath, Kap. 6 m.w.N. 312 Ritzenhoff/Sonnenberg/Schulz, CB 2019, 1, 3. 313 Ritzenhoff/Sonnenberg/Schulz, CB 2019, 1, 2. 314 Diese Beratungsfunktion nimmt in vielen Unternehmen der Compliance Officer wahr, vgl. Groß,