Психология в организационном консультировании. Герман Марасанов
ее к ситуациям, порождающим проблемы во взаимоотношениях руководителя с теми, от кого зависит успех его работы. Не лучше ли попытаться выстроить методологически более устойчивую модель. Конечно, любая модель будет лишь частично отражать реальность. В зависимости от интересующего консультанта в данный момент «предмета» в проблематике руководителя можно опираться на ту или иную концепцию. Но в этом случае мы, хотя бы будем стоять на более прочном теоретическом основании, не так ли?
Г. Марасанов. Думаю, что не совсем так. Убежден, что в практике консультирования полезнее опираться на эклектику и не бояться быть обвиненным в этом. Я предпочитаю ориентироваться на клиента и его проблемы, которые в известном смысле каждый раз немножко уникальны. Ориентация на какой-либо из теоретических подходов, на «школу» консультирования, на концепцию мне кажется менее полезной в консультативной практике. Известно, например, что каждый из успешно работающих практиков консультирования, даже будучи уверенным в том, что исповедует и претворяет в жизнь те или иные теоретические конструкты, все же видоизменяет, преобразовывает их, исходя из собственной индивидуальности, своего опыта, особенностей клиента и его проблем, а также того, как воспринимаются эти проблемы самим консультантом. Оправданием здесь служит то, ради чего эта эклектика принята консультантом.
Это самое «ради чего», одними нашими коллегами называется результатом. Другие, в большей степени ориентируясь на процесс консультирования, предпочитают говорить лишь об эффектах, возникающих в процессе консультативной работы.
Участник Б. А на кого в конечном итоге растет спрос клиентов-руководителей, на консультанта или на эксперта, называющего себя консультантом? Такой вариант постановки вопроса, наверное, будет более правильным в контексте нашего обсуждения. Что вообще представляет собой пресловутая консультативная позиция? Должен ли консультант воздерживаться от позиции эксперта?
А. Вахин. Думаю, что осмысление позиций, принимаемых клиентом-руководителем относительно консультанта и текущей консультативной ситуации, а также реакций на эту позицию самого консультанта облегчается, если использовать метафоры.
Можно, например, воспринимать консультанта как своеобразное «альтер-эго» клиента-руководителя, его «иное Я». Предположим, что консультант говорит о проблемах, действует по отношению к ним, реагирует на собеседника, оценивает обсуждаемую с клиентом реальность так, как его клиент никогда себе не позволит. При этом клиент неосознанно склоняется к тому, чтобы говорить, действовать, реагировать, оценивать именно так, как позволяет себе консультант, сотрудничающий с ним сейчас. Подобный процесс консультативного общения, на мой взгляд, имеет все необходимые предпосылки для того, чтобы быть очень полезным для клиента. В этом случае снимается вопрос о том, должен