EBook 'Projektmanagment im Handwerksbetrieb umsetzen'. Alexander Spitzner
Aufgrund der zuvor beschriebenen typischen Merkmale eines Projektes ergibt sich als weiteres Merkmal die Risikobehaftung. Die Abkehr von standardisierten Routineaufgaben und die Zuwendung zu einer einmaligen, komplexen, innovativen und ressourcenbegrenzten Zielvorgabe gehen aufgrund der fehlenden Erfahrungswerte automatisch mit einem erhöhten Risiko des Scheiterns einher. Daher bedarf es in Projekten einer sorgfältigen Planung, Überwachung und Steuerung, um dieses Risiko zu minimieren.
Damit ein Vorhaben als Projekt gelten kann, müssen die oben genannten Punkte erfüllt sein. Sicherlich gibt es hier aber in vielen Bereichen Diskussionsspielraum bei der Bewertung – etwa inwieweit einem Vorhaben einmalige Bedingungen zugrunde liegen oder diese doch in vergleichbarer Form schon in der Vergangenheit vorhanden waren.
1.4 Zentrale Begriffe
Im Projektmanagement hat sich eine Vielzahl von Fachbegriffen entwickelt, die zum Teil dem normalen Sprachgebrauch entstammen oder mittlerweile in den normalen Sprachgebrauch Einzug gehalten haben. Viele dieser Begriffe haben ihren Ursprung im Englischen, wie Meilensteine (Milestones), Kick-off-Meeting, Stakeholder usw. Sie beschreiben exakte Bereiche des Projektablaufs oder des Projektmanagements. Diese Begriffe werden in den jeweiligen Abschnitten im Zusammenhang vorgestellt und erläutert.
Einen zentralen Ausgangspunkt im Projektmanagement stellen allerdings die verschiedenen Projekttypen dar, die im Folgenden definiert werden sollen.
Generell wird zwischen drei Grundtypen von Projekten unterschieden:
Unter Investitionsprojekten versteht man Projekte, die den (Anlagen-)Bau zum Ziel haben, also z. B. die Errichtung einer neuen Produktionshalle oder den Bau des neuen Berliner Flughafens. Investitionsprojekte erfordern meist einen großen Anteil an Investitionen, wobei sehr oft der Return on Investment im Vordergrund steht.
Organisationsprojekte hingegen betreffen vorrangig die Veränderung von sozialen Systemen oder Organisationseinheiten. Als Beispiele wären hier Umstrukturierungen innerhalb eines Unternehmens, aber auch Fusionen oder Kooperationen zwischen mehreren Unternehmen zu nennen.
Schließlich sind noch Forschungs- und Entwicklungsprojekte (F+E-Projekte) zu nennen. Dabei steht die Entwicklung von neuen Produkten oder auch Prozessen im Vordergrund, wie z. B. die Entwicklung einer neuen Software oder eines neuen Produktionsverfahrens. Die Ergebnisse eines F+E-Projekts sind oftmals zu Projektbeginn noch nicht exakt zu bestimmen. Deshalb ist dieser Projekttyp in der Regel auch sehr risikobehaftet.
1.5 Akteure im Projekt
In Abschnitt 1.3 „Merkmale eines Projekts“ wurden unter anderem auch eine projektspezifische Organisation sowie die Komplexität als charakteristische Projektmerkmale genannt. Damit wird ausgesagt, dass bei Projekten eine Vielzahl von Personen als Akteure (Projektbeteiligte) im Spiel sind, die sich gegenseitig abstimmen und effizient zusammenarbeiten müssen, um die Wahrscheinlichkeit eines erfolgreichen Projektabschlusses zu erhöhen.
Die Akteure und ihre Aufgaben werden nachfolgend vorgestellt.
1.5.1 Auftraggeber
Jedes Projekt hat einen Auftraggeber, er ist der Initiator des Projekts.
Als Auftraggeber eines Projekts kann sowohl eine Einzelperson (z. B. der Bauherr bei einem Bauprojekt, der Geschäftsführer bei einem Organisationsprojekt) als auch eine Gruppe von Personen fungieren.
Der Auftraggeber bestimmt die Ziele, Rahmenbedingungen und Restriktionen des Projekts und erteilt damit den Projektauftrag. Er setzt den Projektleiter ein und bestimmt dessen Aufgaben, Kompetenzen und dessen Verantwortung.
Der Auftraggeber trägt die Gesamtverantwortung für die Projektergebnisse hinsichtlich Qualität und Leistung. Geplante bzw. notwendige Änderungen hinsichtlich der Zielplanung, der getätigten Investitionen oder der Einhaltung der Termine müssen dem Auftraggeber mitgeteilt bzw. mit ihm abgesprochen werden. Er ist stark am Projektfortschritt interessiert, deshalb wird meist eine regelmäßige Präsentation der Projektzwischenergebnisse eingefordert.
Ist der Auftraggeber optimal in das Projekt eingebunden, kann und wird er im Zweifel als Unterstützer des Projektteams und damit des Projekts agieren.
1.5.2 Projektleiter
Der Projektleiter ist die zentrale Figur eines Projekts.
Er erhält vom Auftraggeber den Auftrag, das Projekt nach dessen Zielen, Vorstellungen, Rahmenbedingungen und Restriktionen abzuwickeln. Er gibt diese an das Projektteam weiter und ist für die Erreichung der Ziele sowie die Einhaltung der Rahmenbedingungen verantwortlich.
Der Projektleiter ist für die Führung des Projektteams verantwortlich, er koordiniert die konkurrierenden Anforderungen und Bedürfnisse der am Projekt beteiligten Personen und gleicht diese ab. Er moderiert die Projekttreffen und schreitet bei Meinungsverschiedenheiten im Projektteam als Schlichter ein.
Des Weiteren ist er für die Planung des Projektes in zeitlicher, kostentechnischer und qualitativer Hinsicht verantwortlich. Er verteilt die Aufgaben (= Arbeitspakete) und kontrolliert und steuert deren Umsetzung. Er fällt Entscheidungen hinsichtlich der Verteilung von Personal und Ressourcen sowie der eingesetzten Methoden. Der Projektleiter kommuniziert die Projektzwischenergebnisse an den Auftraggeber. Am Projektende ist er für die ordnungsgemäße Abnahme der Projektergebnisse durch den Auftraggeber sowie einen ordentlichen Projektabschluss verantwortlich.
In großen Projekten werden oftmals Teilprojektleiter eingesetzt, die dem Gesamtprojektleiter unterstellt sind und diesem berichten. So wird der Gesamtprojektleiter entlastet, und die vielfältigen Aufgaben sowie die Verantwortung werden auf mehrere Schultern verteilt.
1.5.3 Projektcontroller
Bei kleineren Projekten ist der Projektleiter in der Regel gleichzeitig auch als Projektcontroller tätig, in größeren Projekten wird hier meistens eine eigene Stelle eingerichtet.
Der Projektcontroller hat die Aufgabe, den Projektleiter dahingehend zu unterstützen, den Projektfortschritt mithilfe eines Soll-Ist-Vergleiches zu überwachen und so zeitliche, finanzielle oder auch qualitative Abweichungen zu ermitteln. Treten Abweichungen auf, müssen die Gründe dafür analysiert sowie die Auswirkungen (z. B. Verzögerung des Projekts? Überschreitung des Projektbudgets?) ermittelt werden.
Sind diese Auswirkungen von Bedeutung, müssen Handlungsempfehlungen gegeben werden (z. B. Mehrarbeit, Verwendung eines alternativen Materials, usw.). Die Entscheidung über die Umsetzung dieser Handlungsempfehlungen trifft dann der Projektleiter in Rücksprache mit dem Auftraggeber.
1.5.4 Projektteam
Das Projektteam ist die ausführende Instanz und damit ein wesentlicher Erfolgsfaktor für das Projekt.
Im Projektteam steckt die erforderliche Fachkompetenz, daher muss schon bei der Zusammensetzung des Projektteams darauf geachtet werden, die richtigen Personen für das jeweilige Projekt zu finden und zu einem Team zu formen.
Die Mitarbeiter im Projektteam sind dafür zuständig, die Arbeitspakete, die sie vom Projektleiter zugeteilt bekommen haben, zu bearbeiten. Die Projektmitarbeiter melden dem Projektleiter (oder dem Projektcontroller) den aktuellen Projektstand, berichten über Probleme und Schwierigkeiten bei der Bearbeitung der Arbeitsaufträge und die damit verbundenen Planabweichungen. Das Projektteam liefert, wenn möglich, auch Vorschläge bezüglich möglicher Korrekturmaßnahmen, um diese Probleme zu überwinden.
1.5.5 Steuerungs-/Lenkungsgremium
Gerade in größeren und komplexeren Projekten wird in der Regel ein Steuerungs- oder Lenkungsgremium eingesetzt, das sich aus internen (z. B. Fachbereichsleiter)