EBook 'Projektmanagment im Handwerksbetrieb umsetzen'. Alexander Spitzner
tätig. Die Bezeichnungen solcher Gremien sind unterschiedlich, sie werden z. B. als Steuerungsgruppe, Lenkungsausschuss, Projektausschuss o. Ä. bezeichnet.
Ein solches Lenkungsgremium unterstützt den Auftraggeber durch die gesammelten Erfahrungen aus anderen Projekten bzw. die vorhandene Fachkompetenz bei wichtigen Entscheidungen und begleitet das Projekt, um so frühzeitig auf Fehlentwicklungen aufmerksam zu machen und Fehlerquellen aufzuzeigen.
Es nimmt daher eine wichtige beratende Position im Projekt ein, um die strategische Planung und Steuerung im Blick zu behalten. Gleichzeitig wirkt es oftmals als Multiplikator von Informationen und unterstützt so das Projektmarketing.
1.5.6 Projektumfeld/Stakeholder
Ein Projekt bewegt sich in erster Linie in einem exakt abgesteckten Projektumfeld, also innerhalb einer Abteilung, eines Unternehmens o. Ä.
Allerdings betreffen Projekte oftmals auch Personen(gruppen), die über diese exakt definierte Grenze hinausgehen. Hierbei spricht man von Stakeholdern, worunter alle am Projekt beteiligten sowie alle vom Projekt betroffenen Personen zusammengefasst werden – also neben dem Projektteam und dem Auftraggeber auch z. B. Nachbarn, Kunden, Wettbewerber, Politiker usw.
Stakeholder können dem Projekt gegenüber sowohl positiv als auch negativ eingestellt sein. So ist es möglich, dass z. B. beim Projekt „Bau einer neuen Produktionshalle“ die Anwohner eine ablehnende Haltung zum Projekt haben, etwa weil sie Beeinträchtigungen durch den Baulärm befürchten. Aber auch eine positive Einstellung zum Projekt wäre in diesem Fall möglich, etwa weil durch das Projekt die Schaffung neuer Arbeitsplätze in Wohnortnähe erwartet wird.
Die Analyse der Einstellungen der Stakeholder ist ein wichtiger Aspekt, da sonst für das Projekt unvorhergesehene Probleme auftreten oder aber Chancen verpasst werden können. Das genaue Vorgehen bei einer Stakeholderanalyse wird im Abschnitt 2.2.2 „Umfeldplanung“ genauer beleuchtet.
1.6 Projektstart
Der Ursprung von Projektideen ist vielfältig, grundsätzlich erfolgt dabei aber eine Unterscheidung zwischen reaktiven Ideen und visionären Ideen.
1.6.1 Projektideen
Eine reaktive Idee gründet auf einem wahrgenommenen Ist-Zustand, der als nicht befriedigend erlebt wird.
Beispiel:
Der Anteil an Ausschuss bei der Produktion wird als zu hoch empfunden, oder die Qualität der produzierten Produkte ist nicht ausreichend. Wird dieser Missstand erkannt, kann darauf mithilfe eines Projektes reagiert und beispielsweise der Produktionsprozess untersucht und optimiert werden.
Eine visionäre Idee hingegen setzt nicht an einem unbefriedigenden Ist-Zustand an, vielmehr soll hier zukunftsbezogen eine Chance ergriffen werden, die das Unternehmen erfolgreich am Markt positioniert.
Beispiel:
Durch die Erweiterung der Produktpalette, den Einstieg in neue Technologien (z. B. Elektromobilität) oder neue Märkte (z. B. Onlinehandel) sollen sich für ein Unternehmen verbesserte Zukunftsaussichten bieten.
1.6.2 Kreativitätstechniken
Die aktive Form der Projektideensuche (= visionäre Ideen) bietet mehr Spielraum für eine erfolgreiche Entwicklung von Unternehmen als die passive Suche nach Projektideen, also das bloße Reagieren (= reaktive Ideen) auf Fehler und Missstände.
Um aktiv Projektideen aufspüren zu können (oder um Lösungsstrategien zu entwickeln), bietet sich der Einsatz von Kreativitätstechniken an. Im Folgenden sollen einige Kreativitätstechniken kurz vorgestellt werden.
a) Brainstorming bzw. Brainwriting
Das Brainstorming setzt auf spontane Einfälle der Beteiligten. Diese Methode beginnt damit, dass Personen aus unterschiedlichen Fachrichtungen, Bereichen oder Abteilungen in einer Sitzung zu einer konkreten Fragestellung (z. B.: „Welche neuen Geschäftsfelder sollen wir in Zukunft abdecken, und wie sollen wir dabei vorgehen?“) zusammenkommen. Die Sitzung wird von einem Moderator geleitet, der darauf achtet, dass im ersten Teil der Sitzung die folgenden Regeln eingehalten werden:
Jeder Teilnehmer darf seine Ideen äußern, es zählt die Quantität der Ideenvorschläge.
Eine Bewertung bzw. Kritik der Ideen erfolgt nicht, sodass sich niemand aus Angst davor, sein Einfall sei unpassend, zurückhalten muss.
Eine von einem Teilnehmer vorgebrachte Idee kann aber von anderen Teilnehmern aufgegriffen und weiterentwickelt werden.
Der Moderator protokolliert die Ideen, um später darauf zurückgreifen zu können. Im zweiten Teil der Sitzung erfolgt nun der kreative Prozess. Nun werden die vorgebrachten Ideen diskutiert und in der Gruppe weiterentwickelt – unpassende Ideen können nun verworfen werden. Zum Abschluss der Sitzung werden interessante Ideenvorschläge zusammengefasst, protokolliert und auf die Möglichkeit der Umsetzung hin geprüft.
Das Brainwriting ist die schriftliche Form des Brainstormings. Diese Variante kann dann genutzt werden, wenn die Personen räumlich getrennt sind oder die Gefahr besteht, dass durch Spannungen zwischen den Mitgliedern eine offene Kommunikation nur schwer möglich ist. Diese Variante bietet sich insbesondere an für sensible Themen (z. B.: „Wie kann die Zusammenarbeit zwischen zwei ‚rivalisierenden‘ Abteilungen verbessert werden?“), in denen Teilnehmer eventuell lieber anonyme Vorschläge geben, oder wenn die Teilnehmer aus verschiedenen Hierarchiestufen kommen.
b) 6 - 3-5-Methode
Die 6 - 3-5-Methode stellt eine Abwandlung des Brainwritings dar. Während beim Brainwriting ähnlich wie beim Brainstorming relativ offene Vorgaben herrschen, ist bei der 6 - 3-5-Methode ein klarer Ablauf vorgegeben. In der Gruppe zur Ideenfindung sind sechs Personen, von denen jeder drei Ideen entwickelt und diese aufschreibt. Nach einigen Minuten wird das Blatt an den Nachbarn weitergereicht, der die Ideen des Vorgängers ergänzen oder weiterentwickeln soll. Dieser Vorgang wird wiederholt, bis das Blatt bei allen fünf Nachfolgern angelangt und dort bearbeitet worden ist.
Sechs Personen erstellen also jeweils drei Ideen, die von fünf Nachfolgern weiterentwickelt werden: daher die Bezeichnung 6 - 3-5-Methode.
c) Morphologischer Kasten
Für die Entwicklung und Gestaltung konkreter Produkte bietet sich als Kreativitätstechnik der Morphologische Kasten an – eine Methode, die vom Schweizer Astrophysiker Fritz Zwicky entwickelt worden ist.
Diese Kreativitätstechnik zielt darauf ab, aus Ideen konkrete Produkte entstehen zu lassen. Dabei werden alle möglichen Kombinationen der Produktmerkmale mit in die Überlegungen einbezogen und damit alle denkbaren Variationen des Produkts betrachtet.
In einem ersten Schritt werden in einer Expertenrunde sämtliche Produktmerkmale aufgelistet (z. B. Farbe, Material, Form …). Diese Merkmale bilden die erste Spalte einer Tabelle. Sie werden z. B. auf ein Flipchart oder eine Pinnwand übertragen. Wichtig dabei ist, dass alle Produktmerkmale erfasst werden, wobei diese voneinander unabhängig und überschneidungsfrei sein müssen (die Farbgestaltung eines Produkts darf z. B. nicht vom ausgewählten Material abhängig sein).
Im nächsten Schritt werden alle denkbaren Ausprägungen der zuvor aufgelisteten Produktmerkmale gesammelt, z. B. für das Produktmerkmal „Farbe“ die Ausprägungen rot, grün, blau usw., für das Produktmerkmal „Material“ die Ausprägungen Holz, Metall, Kunststoff usw. Die Ausprägungen werden in der jeweiligen Zeile neben dem Produktmerkmal vermerkt.
Der letzte Schritt sieht nun vor, die ausgewählten Ausprägungen der Merkmale