Strategie und strategisches Management. Группа авторов

5.2 Neue flexible Karrieremodelle

      Laut der Deloitte Human-Capital-Trends-2019-Studie[16] werden interdisziplinäre Fähigkeiten zukünftig an Bedeutung gewinnen und Kompetenzen statt fixer Berufsbilder zunehmend in den Vordergrund rücken. Klassische Organisationsstrukturen werden zukünftig von flachen Hierarchien sowie flexibleren Organisationsformen, z.B. mit temporären Teams, abgelöst werden, um auf dynamische Veränderungen flexibel reagieren zu können.

      Klassische Karrieremodelle kennen i.d.R. zwei Verläufe: die Managementkarriere und die Expertenkarriere, die beide in einem „Aufstieg“ münden, die aber der Dynamik, mit der sich Organisationen verändern müssen, immer weniger standhalten. Benötigte Kompetenzen und Fähigkeiten verändern sich mitunter ähnlich schnell wie die im Unternehmen genutzten Technologien, was eine ständige Weiterentwicklung und eine strategische Personalentwicklung, welche die benötigten Kompetenzen der Mitarbeitenden auch zukünftig sicherstellt, in den Vordergrund rückt und eine größere Flexibilität von Karrierepfaden, einen Wechsel zwischen Jobs mit und ohne Führungsverantwortung sowie eine größere unternehmensinterne Jobmobilität erfordert.

      Von erfolgreichen zukunftsorientierten Unternehmen wird dabei zunehmend der Purpose, also der Sinn der Arbeit und der Beitrag, den Mitarbeitende dazu leisten, stärker in den Vordergrund gestellt als Prestige oder Status durch Funktionstitel. Erfolg und Anerkennung dürfen in solchen Organisationen nicht mehr primär an der individuellen Leistung gemessen werden, sondern sollten der gemeinsame Erfolg des Teams, als wesentlicher Beitrag zum übergeordneten Unternehmenserfolg oder einem positiven gesellschaftlichen Beitrag des Projekts, in den Mittelpunkt gestellt werden.

      Diese Empfehlungen gelten generell für alle Mitarbeitenden, unabhängig vom Alter, fordern von Unternehmen aber gerade im Umgang mit älteren Mitarbeitenden und von diesen selber oftmals noch mehr Anstrengung, um diese produktiv und motiviert für solche neuen dynamischen Organisationsstrukturen und schließlich auch Karrierepfade zu gewinnen, bei denen Teamwork, ein flexibles Arbeiten und ein weiter gefächertes Einsatzgebiet der Mitarbeitenden sowie regelmäßiges Lernen im Fokus stehen und weniger lineare hierarchische Karrieren, die oft einige Jahre vor der Pension den Zenit erreichen, was sich auch auf das Gehalt bzw. die Kosten auf Unternehmensseite auswirkt. Möglichkeiten, ältere Arbeitnehmer z.B. auch in reduziertem Stundenumfang und zu reduzierten Kosten sinnvoll und im beiderseitigen Interesse einsetzen zu können, sollten deshalb verstärkt forciert werden.

5.3 Reverse Mentoring

      Im Gegensatz zum klassischen Mentoring, bei dem der erfahrene Mentor den jüngeren Mentee coacht, lernt beim Reverse Mentoring der ältere Mitarbeiter vom jüngeren bzw. im Idealfall lernen beide voneinander. Oftmals unterstützt der junge Mentor den älteren Mentee beim Erlernen digitaler Kompetenzen, während der jüngere Mitarbeitende von der Erfahrung, ggf. den Management-Skills und dem innerbetrieblichen Netzwerk des älteren Kollegen profitieren kann.

      Die Vorteile gegenüber der klassischen Wissensvermittlung durch Trainings etc. liegen beim (Reverse) Mentoring darin, dass in dieser relativ vertrauten Zweierbeziehung auch etwaige Themen und Probleme angesprochen werden, die im größeren Kreis nicht zur Sprache gekommen wären und gezielt sehr individuelle Themen behandelt werden können. Durch diesen Austausch können wertvolle alternative Lösungsansätze identifiziert, kollektives Wissen freigelegt und lernende Organisationen geschaffen werden. Insofern sind Unternehmen gut beraten, diese quasi kostenfreie Möglichkeit der Mitarbeiterentwicklung zu nutzen und in ihre Personalentwicklungsstrategie zu integrieren.

Laut einer Studie des Max-Planck-Institut für demografische Forschung verfügen in Deutschland die über 60-jährigen über die größte Kaufkraft und tätigen bereits fast 30% aller Konsumausgaben.[17] In Österreich und ähnlich entwickelten westlichen Ländern mit einer vergleichbaren Demografie geht die Tendenz in die gleiche Richtung. Damit ist die Generation der Best Ager oder Golden Ager für Unternehmen als Konsumenten von enormer Bedeutung, auch wenn viele Marketingmaßnahmen und Vertriebswege immer noch eher auf die Zielgruppe der 20- bis 50-jährigen zugeschnitten sind.

      Ebenfalls aufgrund des demographischen Wandels mit sinkenden Geburtenraten in vielen fortschrittlichen Volkswirtschaften und einer immer längeren Lebenserwartung, gepaart mit einem zunehmenden Druck auf die Pensionssysteme bzw. das Pensionsantrittsalter, ist es aus den oben ausführlicher beschriebenen Gründen für Unternehmen immer wichtiger, sich aktiv mit dem bestmöglichen Einsatz älterer Arbeitnehmer zu befassen und sicherzustellen, dass sich diese bis zur Pension engagiert und motiviert mit ihrer wertvollen Erfahrung einbringen wollen und dabei unterstützt werden, neue Tools und Prozesse in den Unternehmen, z.B. im Zuge der Digitalisierung, entsprechend zu erlernen.

6 Fazit

Gemäß dem international zu den führenden Beratungsunternehmen für strategische Zukunftsfragen zählenden deutschen Unternehmen Z_punkt werden Megatrends erst durch den Transfer in den spezifischen eigenen Kontext für Unternehmen interessant.[18] Es wird empfohlen, diese Auseinandersetzung aufgrund der strategischen Relevanz direkt auf der höchsten Ebene des Managementteams zu führen und nicht „nur“ einer Stabstelle zu überlassen. Dabei sollten die für das Unternehmen relevantesten Megatrends identifiziert werden und auf deren Basis mögliche Szenarien für das Unternehmen entwickelt werden, von denen dann gezielt die am wichtigsten erscheinenden in Innovationsfeldern weiterverfolgt werden, die zur Entwicklung von Innovationsideen für zukünftige