Personal, Team- und Konfliktmanagement. Ute Reuter
verschiedenen Mitarbeitern oder auch zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter haben. Auch in persönlichen Beziehungen ist der Einsatz pädagogischer Sprache nicht sinnvoll.
• Bei der persönlichen Sprache geht es in erster Linie um die Vermittlung von Gedanken und Gefühlen und um die Weitergabe der eigenen Werte. Persönliche Sprache ist dabei zutiefst authentisch: das innere Gefühl entspricht dem äußeren Ausdruck. Juul und Jensen, die diese Ebene der Sprache erstmalig beschreiben, vergleichen die persönliche Sprache mit dem »persönlichen Ausdruck von Musikern, die improvisieren, statt nach Noten zu spielen, oder von Schauspielern, die eine Rolle auf persönliche Weise ausfüllen, statt einfach nur den Text wiederzugeben.« (Juul/Jensen, 2019: 154)
Bei der Abgrenzung der persönlichen Sprache von den anderen Sprachebenen kann in Bezug auf die verbalen Aspekte folgendes festgestellt werden:
• In der persönlichen Sprache wird das Personalpronomen ICH viel häufiger verwendet als in den anderen Sprachebenen. Die Transaktionsanalyse nach Eric Berne beschreibt als Persönlichkeitsmodell, welche Rollen in der Kommunikation mit welcher Wirkung eingenommen werden.
• Unter anderem, so Eric Berne, hat jeder Mensch ein fürsorgliches Eltern-ICH und ein kritisches Eltern-ICH (vgl. Stewart/Joines, 2007: 23). Diese verschiedenen Kommunikationsrollen haben in Konflikten einen wesentlichen Einfluss auf die Dynamik des Konflikts. Ausführlicher wird das Modell in Kapitel C 3.2.1 beschrieben.
• Verglichen mit der akademischen Sprache kann die persönliche Sprache aufgrund ihrer Subjektivität also unprofessionell erscheinen, was sie aber nicht ist.
• Die persönliche Sprache ist im Vergleich zur sozialen Sprache eher intim und stark selbstbezüglich, weshalb sie sogar Anstoß erregen kann. (vgl. Juul/Jensen, 2019: 157)
Mit Bezug auf die nonverbalen Aspekte lässt sich feststellen, dass die Glaubwürdigkeit nur dann gewährleistet ist, wenn die verbalen Äußerungen mit den nonverbal gesendeten Signalen übereinstimmen. Die Körpersprache ist dabei ein wichtiger nonverbaler Bestandteil der Kommunikation. Trotzdem ist die Annahme, es könnte eine richtige Körpersprache geben, falsch. Was passiert beispielsweise, wenn eine Führungskraft davon ausgeht, dass sie immer offen und einladend im Gespräch mit ihren Mitarbeitern sein soll? Wenn sie das, unabhängig vom Gegenüber, dem Inhalt des Gesprächs und der eigenen Stimmung so umsetzt, dann wird aus der Körpersprache soziale Sprache. Sie setzt die Körpersprache dann als Strategie ein, mit dem Ziel, den Mitarbeiter zu beeinflussen und die Körpersprache ist kein authentischer Ausdruck der eigenen Person mehr. (vgl. analog Juul/Jensen, 2019: 158 f)
Wichtig beim Einsatz der persönlichen Sprache ist es, die Übereinstimmung zwischen verbaler und nonverbaler Signale zu gewährleisten. Übereinstimmung in der Ausdrucksweise löst beim Gegenüber »Erleichterung, Entspannung, Harmonie oder Freude« (Juul/Jensen, 2019: 159) aus. Nicht übereinstimmende Ausdrucksweisen hingegen bewirken Anspannung oder lösen ein unbehagliches Gefühl beim Gegenüber aus.
Die persönliche Sprache ist also auch Ausdruck der Persönlichkeit des einzelnen Mitarbeiters bzw. der jeweiligen Führungskraft. Die menschliche Psyche wiederum hat einen weitreichenden Einfluss auf die Kommunikation, wie im Folgenden dargelegt wird.
1.1.2 Perspektiven der Kommunikation
Kommunikation ist ein prägendes Element allen Miteinanders im Unternehmen. Die Vorstellung darüber, wie Kommunikation gelingt, nimmt großen Einfluss auf die Kommunikation. Im folgenden Kapitel wird sowohl eine psychologische als auch eine systemtheoretische Perspektive auf Kommunikation eingenommen, um verständlich zu machen, warum sich Menschen oft nicht verstehen.
1.1.2.1 Kompromiss und Konsens
Verhandlungen werden klassischerweise entweder im Kompromiss oder im Konsens gelöst. Durch das Aushandeln eines Kompromisses versuchen die Verhandlungsparteien, eine akzeptable Teileinigung über einen Sachverhalt zu erlangen. In der Kompromissfindung nehmen beide Parteien einen Teilverlust in Kauf, um eine Vereinbarung mit der Gegenseite treffen zu können. Wurde ein Kompromiss erzielt, der einer Verhandlungspartei deutliche Nachteile gegenüber dem Verhandlungspartner bringt, wird von einem »faulen Kompromiss« gesprochen. Ein fauler Kompromiss liegt auch dann vor, wenn eine Partei scheinbar auf die gestellten Forderungen eingeht, in Wahrheit aber weiterhin ihre Maximalziele verfolgt. Die Bewertungen der Verhandlungsparteien in Bezug auf das Erlangen des gewünschten Ergebnisses können stark voneinander abweichen. (vgl. Schwarz, 1990: 157 ff)
Der Konsens ist gegenüber dem Kompromiss die höhere Form der Verhandlungslösung. Eine Vereinbarung beider Verhandlungsparteien, die auf einem Konsens beruht, stellt im Idealfall alle Beteiligten gleichermaßen zufrieden mit dem Ergebnis. Im Gegensatz zu einer Kompromissfindung, ist der Konsens nicht mit Verzicht oder Verlust versehen. Erzielen die betroffenen Parteien einen positiven Interessensausgleich, der langfristig nachhaltigen Erfolg verspricht, wird von einer Win-Win-Strategie gesprochen. (vgl. Schwarz, 1990: 157 ff)
Ein Team kann als System begriffen werden, in dem Konsensfindung sehr aktiv praktiziert wird. Teams streben dabei oftmals nicht nach einer inhaltlich korrekten Antwort, sondern nach Konsens. (vgl. Arrow u. a., 2000: 20) Der Begriff Konsens wird dementsprechend im weiteren Verlauf des Buchs immer wieder aufgegriffen und sowohl auf das Teammanagement als solches als auch auf das Konfliktmanagement in Teams angewandt.
Im Rahmen des zunehmenden Empowerments von Mitarbeitern ist Entscheidungsverantwortung heute ein wichtiges Kriterium im beruflichen Bereich. Bei der konkreten Entscheidungsfindung sind zwei Verhandlungsstrategien vorrangig vertreten:
• Die harte Verhandlungsstrategie ist dadurch geprägt, dass die Verhandlungspartner stets zu gewinnen versuchen. Dominantes Vorgehen und extreme Positionen werden genutzt, auch wenn dies zu einem Bruch in der persönlichen Beziehung führt.
• Die weiche Verhandlungsstrategie definiert sich durch Zugeständnisse und durch das Streben nach einer friedlichen Lösung. Oftmals endet die Kompromissfindung in dem Gefühl, benachteiligt zu werden.
Beide Verhandlungsstrategien basieren auf der Kompromissfindung. Die Problematik dieser »normalen« Verhandlungsstrategien ist trotz etwaiger Kompromissfindung das Feilschen um Positionen.
Beispiel für die praktische Anwendung der Kompromissfindung
Das Feilschen um ein Produkt auf einem Basar steht beispielhaft für die Verhandlungslösung der Kompromissfindung. Beide Parteien, Käufer und Verkäufer, versuchen hierbei durch Preisverhandlungen dem jeweiligen Gegenüber näher zu kommen, um schlussendlich einen für beide Parteien annehmbaren Preis zu vereinbaren. Während der Preisverhandlung nehmen Käufer und Verkäufer Positionen ein. Werden Positionen vernünftig und effizient eingenommen und tragen zur Verbesserung der Interessen bei, sind sie durchaus nützlich. Wird jedoch vorrangig um Positionen gefeilscht, wird im Regelfall keine Win-Win-Situation erzielt. Werden sich im Beispiel des Basars also die beiden Parteien nicht einig, kommt es höchstwahrscheinlich nicht zu einem erfolgreichen Abschluss des Geschäfts bzw. nicht zu einem zufriedenstellenden Ergebnis für beide Verhandlungsparteien. (vgl. Fisher u. a., 2002: 17 f)
Treten in einer Verhandlung vor allem starre Positionen auf, verhärten sich die Fronten der Verhandlungsparteien. Je mehr der Verhandlungspartner davon überzeugt wird, dass die eigene Ausgangsposition nicht zur Debatte steht, desto schwerer wird es, diese doch noch zu ändern. Das Problem der Verhandlungsparteien rückt in den Hintergrund und Befindlichkeiten einzelner Beteiligter rücken in den Vordergrund. Je mehr Verhandlungsparteien aktiv in die Verhandlungen eingebunden sind, desto mehr erschwert ein Positionsstreit eine konstruktive Lösung.
Verbringen die Verhandlungsparteien zu viel Zeit mit dem ineffizienten Feilschen um Positionen, werden Klärungen immer weiter hinausgezögert – es entsteht Stillstand. Wenden beide Parteien eine Verzögerungstaktik an, besteht das Risiko, keine Vereinbarung finden zu können. Des Weiteren kann ein Positionsstreit Beziehungen langfristig belasten oder gar zerstören.
1.1.2.2 Die psychologische Perspektive auf Kommunikation