Personal, Team- und Konfliktmanagement. Ute Reuter
Möglichkeiten: Vor der Entscheidung verschiedene Wahlmöglichkeiten entwickeln!
• Kriterien: Das Ergebnis auf objektiven Entscheidungskriterien aufbauen! (vgl. Fisher u. a., 2002: 27)
Auf diese vier Grundprinzipien wird im Folgenden näher eingegangen.
Grundprinzip 1: Menschen und Probleme getrennt voneinander behandeln!
Dysfunktionale Kommunikation ist ein wesentlicher Bestandteil von Problemen. Kommt es zu Missverständnissen zwischenmenschlicher Natur, dann gestaltet sich der Verhandlungsprozess deutlich schwieriger. Um zu vermeiden, dass es vorab zu Kommunikationsschwierigkeiten kommt, müssen beide Verhandlungspartner die Tatsache akzeptieren, dass die Gegenseite auch von Menschen repräsentiert wird. Gegenseitige Wertschätzung ist daher eine grundlegende Bedingung für eine erfolgreiche Verhandlung(-sbasis). Fehlen das Vertrauen und der Respekt der Verhandlungspartner, so werden Vorurteile geschürt, die wiederum reaktionäre Handlungen des Gegenübers hervorrufen. In jeder Phase der Verhandlung sollte sich der Verhandelnde bewusst sein, sich sowohl auf die sachlichen als auch die zwischenmenschlichen Probleme zu fokussieren.
Der Verhandlungsgegenstand und die persönliche Beziehung sind immer zwei grundsätzliche Konstanten einer jeden Verhandlungspartei. Es gilt daher, Verhandlungen so zu führen, dass zukünftige Verhandlungen positiv beeinflusst werden. Das funktioniert nur, wenn persönliche Beziehungen und Sachprobleme differenziert werden. Ein einheitliches Verständnis für die jeweiligen menschlichen Probleme der Gegenseite trägt maßgeblich zum erfolgreichen Abschluss der Verhandlungen bei. Kommunikation und Sprachgebrauch müssen eindeutig sein, es müssen objektive Realitäten benannt werden und die Lage der Verhandlungspartner muss offen dargelegt sein. Beteiligen sich beide Parteien aktiv an einem wertschätzenden Beziehungsaufbau, in welchem beide Seiten die Herausforderung und nicht die Menschen dahinter betrachten, ist der Grundstein für ein übereinstimmendes, lösungsorientiertes Ergebnis gelegt. (vgl. Fisher u. a., 2002: 34 ff)
Grundprinzip 2: Auf Interessen konzentrieren, nicht auf Positionen!
Probleme werden durch Interessen bestimmt, also durch zugrundeliegende Wünsche, Ängste und Sorgen der Verhandlungsparteien. Interessen sind die Gründe hinter den Positionen der jeweiligen Verhandlungspartner – trotz gegenläufiger Positionen gibt es im Regelfall mehr gemeinsame Interessen als gegensätzliche. In Verhandlungen sind Interessen deutlich schwerer zu erkennen als Positionen, da diese konkreter geäußert werden. Eine grundlegende Technik, um Interessen zu verdeutlichen, ist dabei die Frage nach dem »Warum?« bzw. dem »Warum nicht?« des Verhandlungspartners. Im Regelfall besitzen Beteiligte mehrere Interessen. Die Verdeutlichung und Priorisierung von Interessen der Verhandlungspartner trägt maßgeblich zur Konfliktlösung bei. Werden die Interessensgemeinsamkeiten und -unterschiedlichkeiten jedoch nicht beachtet und es wird von einer Partei Druck oder Dominanz aufgebaut, kommt es unweigerlich zu einer Positionsverhärtung der Gegenpartei. (vgl. Fisher u. a., 2002: 65 ff)
Grundprinzip 3: Vor der Entscheidung verschiedene Wahlmöglichkeiten entwickeln!
Alternativlösungen liefern den Konfliktparteien oftmals einen Ausweg aus einer verhärteten Position. Die umfassende Diagnose eines Verhandlungsgegenstands hilft, mehrere Entscheidungsmöglichkeiten transparent zu machen und vermeintlich unlösbare Differenzen kreativ zu umgehen. Verhandlungsparteien neigen jedoch eher dazu, Optionen nicht zu entwickeln, um die eigene Stellung nicht zu gefährden. Dieses vermeintliche Zeichen der Stärke führt in vielen Fällen zu einer unerwünschten Verhärtung der Positionen. Des Weiteren haben Verhandlungspartner oft das Gefühl, die richtige Lösung finden zu müssen, anstatt mit einer Optionsvielfalt das Problem komplexer zu machen.
Um legitime Wahlmöglichkeiten für beide Seiten zu entwickeln, müssen beide Verhandlungspartner auch die Interessen der Gegenpartei berücksichtigen. Dem Duktus zu folgen, dass jeder seine eigenen Probleme lösen soll, führt zu einseitigen Lösungsvorschlägen. Ein effizientes Mittel für die Entwicklung von bilateralen Lösungen bietet das Brainstorming, das sowohl von einer Verhandlungspartei als auch von beiden Parteien durchgeführt werden kann – die Ideenaggregation gestaltet sich dabei allerdings deutlich schwieriger.
Ist eine beidseitige Übereinkunft nicht in Sichtweite, ist es sinnvoll, Alternativlösungen mit unterschiedlichem Wirkungsgrad zu eruieren. Diese weichen Möglichkeiten bieten beiden Verhandlungsparteien Erfolgserlebnisse (
Tab. A.1: Unterschiede in den Wirkungsgraden (Quelle: Eigene Darstellung nach Fisher u. a., 2002: 88 ff)
Harte WirkungsgradeWeiche Wirkungsgrade
Neben dem Wirkungsgrad des Übereinkommens kann auch die Veränderung der Reichweite in Betracht gezogen werden, beispielsweise durch zeitliche oder territoriale Begrenzungen der Alternativlösungen.
Wenn während der Entwicklung von Entscheidungsmöglichkeiten gemeinsame Interessen und Vorteile für beide Seiten aufgezeigt werden, ist das ein wesentlicher Schritt zur Verhandlungslösung. Werden beide Hauptanliegen der Verhandlungsparteien durch Optionen erweitert, können beide mit den gewählten Alternativen weiterarbeiten. Wahlmöglichkeiten schaffen Raum für mögliche Übereinkünfte. Anstatt als einzelne Verhandlungspartei die »richtige« Lösung eigenständig zu forcieren, ist es von größerem Vorteil, der Gegenseite die Entscheidung zu erleichtern. (vgl. Fisher u. a., 2002: 88 ff)
Grundprinzip 4: Das Ergebnis auf objektiven Entscheidungskriterien aufbauen!
Die Wirklichkeit weicht bekanntermaßen häufig vom Wunschergebnis ab – dieser Tatsache können sich auch die Verhandlungsparteien nicht entziehen. Die Anwendung objektiver Entscheidungsprinzipien ist folglich von elementarer Bedeutung für einen erfolgreichen Verhandlungsabschluss. Fairness, Effektivität und Sachbezogenheit sind Kriterien, die beide Verhandlungsparteien einem vernünftigen Resultat näherbringen. Ein dominantes, druckvolles Auftreten dagegen bedroht die Beziehung der Verhandlungspartner. Die Frage nach der Entwicklung und Verwendung objektiver Kriterien ist keineswegs unproblematisch, aber auch nicht unlösbar. Ein gerechtetes Verhandlungsergebnis umfasst generell mehrere Kriterien, die wiederum in unterschiedliche Maßstäbe untergliedert sein können. Mögliche objektive Kriterien in diesem Zusammenhang können sein: Kosten, Auswirkungen, Gleichbehandlung, Wertesysteme, Gegenseitigkeit, Tradition, Expertenwissen, wissenschaftliche Modelle und Gutachten, etc.
In jedem Fall müssen gewählte objektive Kriterien von beiden Verhandlungsparteien anerkannt werden – im Idealfall zudem legislativ unterstützt und praktisch durchführbar sein. Neben objektiv bewertbaren Inhalten kann auch die Verfahrensweise zum Finden einer Verhandlungslösung beitragen. Ein bekanntes Beispiel wäre die Methode »Eine Seite teilt – die Andere wählt aus«. In komplexeren Verhandlungen ist es ein probates Mittel, dass die Verhandlungsparteien erst über einen fairen Ausgleich verhandeln, bevor über spezifische Rollen entschieden wird. Häufig werden für komplexe Verhandlungen unabhängige Experten, Schiedsgerichte oder externe Moderatoren und Mediatoren zu Rate gezogen. (vgl. Fisher u. a., 2002: 123 ff)
Sachbezogene faire Entscheidungskriterien umfassen drei Grundsätze:
1. Jede kritische Situation wird in die Suche nach objektiven Kriterien umgewandelt. Die Leitfrage lautet: »Welche objektiven Kriterien sind in der konkreten Situation am wichtigsten?«
2. Gegenseitige Vorschläge zur Kriteriensuche müssen zur Kenntnis genommen und untersucht werden. Es gibt nicht nur ein einzelnes »richtiges« Kriterium – beide Seiten benötigen für sie akzeptable Kriterien.
3. Es wird nicht dem Druck des Gegenübers nachgegeben, ohne akzeptierte, objektive Kriterien formuliert zu haben. Druck kann sich in mehreren Formen widerspiegeln z. B. durch Drohungen, Bestechung oder Manipulationen. Verweigert sich eine Partei der Suche nach objektiven