Big Ideas. Das Management-Buch. Philippa Anderson
Manche Kunden wollen das etwas Bessere schon etwas früher haben als nötig
Ein Projekt ohne kritischen Pfad ist wie ein Schiff ohne Ruder
Die Methode des kritischen Pfads
Nehmen Sie das Beste der Besten
EINLEITUNG
Seitdem Güter den Besitzer wechseln und Dienstleistungen für andere erbracht werden, denken die Menschen darüber nach, wie sich der Handel damit am besten abwickeln lässt. Einzelne und ganze Gesellschaften haben sich einen wirtschaftlichen Vorsprung gesichert, als man begann, Geld als Tauschmittel zu verwenden, indem sie sich ganz auf die Produktion konzentrierten. Die Ägypter, Maya, Griechen und Römer – sie wussten bereits, dass Wohlstand durch Handel nicht nur die Grundlage für Macht ist, sondern auch die Basis, auf der Gesellschaft und Kultur wachsen und gedeihen.
Viele Erkenntnisse der ersten Händler sind heute noch aktuell. Spezialisierung führt zu vorteilhaften Skaleneffekten bei der Produktion: Die Herstellungskosten sinken, wenn die Stückzahl steigt. Geld führte zur Idee des »Mehrwerts«: Der Verkaufspreis ist höher als die Herstellungskosten. Schon zu Zeiten des Tauschhandels wussten die Hersteller, dass es vorteilhaft ist, einen möglichst hohen Wert mit möglichst niedrigem Aufwand zu schaffen. Moderne Unternehmen nutzen zwar neueste Technik und handeln global, aber die wesentlichen Merkmale des Unternehmertums haben sich seit Jahrtausenden kaum verändert.
»Die Kunst der Verwaltung ist so alt wie die Menschen.«
Edward D. Jones Investmentbanker (1893–1982)
Eine Ära des Wandels
Objekte wirtschaftlicher Forschung sind Unternehmen noch nicht allzu lange. Die Begriffe »Manager« und »Management« tauchen erst am Ende des 16. Jahrhunderts in der englischen Sprache auf. Dr. Alfred Chandler legt in The Visible Hand (1977) den Wendepunkt auf die Zeit um das Jahr 1850. Davor gab es fast nur lokal agierende Familienfirmen. Geschäfte wurden in relativ kleinem Maßstab getätigt, sodass es wenig Grund für weitreichende Forschungen gab.
Erst der Einsatz der Eisenbahn ab Mitte des 19. Jahrhunderts und die Industrielle Revolution führten dazu, dass Unternehmen über ihren vorherigen Wirkungskreis hinauswuchsen. Für diese Entwicklung, die zudem international voranschritt, brauchten Unternehmen feste Prozesse und Strukturen. Da sie immer größer wurden und sich immer weiter ausdehnten, war bessere Koordination und Kommunikation gefragt – kurz: Die Unternehmen brauchten ein Management, das sich um ganz unterschiedliche Belange verantwortlich kümmerte.
Produktion im Fokus
Als die zuvor in Handarbeit ausgeführten Aufgaben von Maschinen übernommen und die Betriebe größer wurden, wollten Theoretiker wie Henri Fayol immer effizientere Arbeitsprozesse entwickeln. Die hauptsächlich von Frederick Taylor (1856–1915) entwickelte Theorie des »Scientific Management« (dt. »Wissenschaftliche Betriebsführung«) ging davon aus, dass es für alle Aufgaben einen »besten Arbeitsprozess« gab. Die Arbeitsabläufe waren genau festgelegt, die Arbeiter hatten die Maschinen zu überwachen und zu bedienen, als seien sie ein Teil von ihnen. Als um das Jahr 1900 Fließbänder in den Fabriken eingerichtet wurden, ging es vor allem um Normen und Massenproduktion.
Henry Ford konnte mit dem Ford Modell T große industrielle Erfolge erzielen, doch er war auch für den Ausspruch bekannt: »Warum hängt an jedem Paar Hände, das ich brauche, ein Gehirn?« Zwar stieg die Produktivität damals, aber es entstanden auch starke Konflikte zwischen Arbeitern und Management. Die Arbeitsbedingungen waren schlecht, die Unternehmen ignorierten die sozialen Aspekte der Arbeit.
Psychologische Ansätze
Um 1920 machte sich ein neuer Einfluss bemerkbar, und zwar die »Human-Relations«-Bewegung mit ihren Verhaltensstudien. Die Psychologen Elton Mayo und Abraham Maslow wiesen die Unternehmen auf den Wert menschlicher Beziehungen hin. Arbeiter wurden nicht mehr als »Teil der Maschinerie« betrachtet, sondern als Individuen mit Bedürfnissen. Manager achteten zwar weiterhin auf Effizienz, erkannten aber, dass Mitarbeiter produktiver waren, wenn ihre emotionalen und sozialen Bedürfnisse erfüllt werden. Zum ersten Mal wurden die Aufgabe an sich, die Arbeitsumgebung, das Arbeiten in der Gruppe, die Bezahlung und nicht finanzielle Anreize als wichtige Motivationsfaktoren betrachtet.
Während des Zweiten Weltkriegs trieben die damit zusammenhängenden Erfindungen den technischen Fortschritt schneller voran. Die neuen Erkenntnisse waren auch in Friedenszeiten für Wirtschaft und Handel von Bedeutung. Zu dieser Zeit richtete sich der Blick der Manager auf quantitative Auswertungen, sie begannen, betriebliche Abläufe mithilfe von Computern zu regeln. Der Faktor Menschlichkeit spielte weiterhin eine Rolle, doch rückte zunächst die Messbarkeit von Prozessen und Leistungen in den Vordergrund.
Globale Marken
In der Nachkriegszeit entstanden auch die ersten multinationalen Konzerne – Unternehmen mit vielfältigen Interessen. Der Krieg hatte die Welt kleiner gemacht, damit war der Weg für die ersten globalen Marken geebnet. Über Fernsehen, Zeitschriften und Zeitungen erreichten die Firmen die Menschen. Zwar hatten Unternehmen immer Werbung betrieben, aber erst mit den Massenmedien eröffnete sich ein viel weiteres Feld, das Marketing. Um 1940 hatte der amerikanische Werbefachmann Rosser Reeves den Wert von Alleinstellungsmerkmalen (»Unique Selling Proposition«) erkannt. Um 1960 diente Marketing nicht mehr nur der Information, sondern der Erforschung der Kundenwünsche und der speziellen Anpassung der Produkte.
»Beim Unternehmertum geht es ums Überleben und das fördert die Kreativität. Es geht nicht um Finanzwissenschaft, sondern um den Handel – Kaufen und Verkaufen.«
Anita Roddick Unternehmerin (1942–2007)
In den frühen 1960er-Jahren hielten viele Produkte nicht, was das Marketing versprach, die Unzufriedenheit der Kunden wuchs. Deshalb und wegen der Konkurrenz aus Japan konzentrierten sich westliche Unternehmen stärker auf Qualitätsmanagement (»Total Quality Management«, TQM) und das Null-Fehler-Prinzip.