9 claves para una gestión humana estratégica. Carlos Martí
procesos clave del negocio; por ello presentan una visión amplia sobre el alcance que puede tener la medición de esta área funcional y la definición de unos indicadores básicos que puedan ser de utilidad.
En el Capítulo 6, Carlos Martí, Rodolfo Hollander y Nataly Ramos (BARNA Business School, República Dominicana) proporcionan un esquema conceptual que facilite el diseño de un sistema de retribución que sea consistente simultáneamente con la estrategia empresarial y con las distintas políticas de personal, pero logrando su propósito de atraer, motivar y alinear el talento.
La segunda parte habla de cómo se puede generar una organización que sea simultáneamente competitiva y humana, analizando de cerca su cultura, la lealtad de su gente y la responsabilidad de la firma con la dimensión personal y familiar de sus colaboradores.
En el Capítulo 7, Raúl Lagomarsino (ESE Business School, Chile) aborda las razones que determinan que la cultura organizacional sea una verdadera fuente de ventaja competitiva, y muestra con ejemplos cómo iniciar un proceso de transformación cultural, cuando la cultura imperante en una organización dificulta su capacidad de respuesta al entorno y la implementación de su estrategia.
En el Capítulo 8, Nuria Chinchilla y Esther Jiménez (IESE Business School, España) analizan cómo el uso de tecnologías que ofrecen la posibilidad de estar accesible de forma permanente, difumina la línea que separa el ámbito laboral del privado, generando transformaciones económicas y sociales, y cambiando nuestras vidas y nuestra forma de trabajar, sin necesariamente facilitar la vida de las personas. Por tanto, se plantean la puesta en marcha de políticas y prácticas que aumenten la satisfacción en el trabajo y eliminen los obstáculos para poder conciliar la vida y el trabajo.
Finalmente, en el Capítulo 9, Alejandro Moreno (INALDE Business School, Colombia) desarrolla el tema de la lealtad organizacional y los diferentes niveles que esta supone en la práctica, siempre presentes y nunca excluyentes, pero que deben ser gestionados en función de los patrones de comportamiento que se desean de los miembros de una organización.
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Gestión humana y su capacidad de adaptación al negocio
Juan Manuel Parra y Alejandro Torres
INALDE Business School (Colombia)
1. Introducción
«Si la velocidad de cambio en el entorno externo es más rápida que la velocidad de cambio del entorno interno, el fin está cerca…» planteaba Welch (2000) en el Reporte Anual de General Electrix del 2000, para indicar la imposibilidad de ser una organización sostenible en el tiempo, si no se desarrollaba la capacidad de adaptación interna permanente.
A su vez, gestión humana es la función que, por su naturaleza, está llamada a liderar y acompañar estos procesos de creación de capacidades de transformación permanente, para que puedan ser sustentables en el tiempo y, de esta manera, apoyar a sus compañías en la consecución de las metas y objetivos organizacionales de corto, medio y largo plazo. No solo es un asunto de diseño organizacional y gestión del talento, sino de aprovechar las oportunidades que se tienen desde esta función para impactar de manera tangible y positiva los resultados del negocio, si quiere ganarse el derecho a sentarse a la mesa con la alta dirección.
Los líderes de gestión humana deben actuar como constructores de una infraestructura útil para alinear a la gente, incrementar la capacidad del talento, y hacer reingeniería de la estructura y los procesos que apoyan dichos objetivos. Así, en un reporte de McKinsey (A.L, y otros, 2012) se planteaba que los «procesos de gente» fallan porque no responden al vertiginoso ritmo en que cambian las condiciones del negocio, aunque reconoce que la función de gestión humana puede enfrentar estos desafíos valiéndose de cuatro oportunidades: 1) anticipar y planear la gestión humana del futuro; 2) asegurar el flujo de talento y de los futuros líderes requeridos; 3) desarrollar estrategias para «re-energizar» las actitudes y el compromiso emocional de los empleados; y 4) asegurar que la gestión humana incremente dramáticamente su agilidad y capacidad de respuesta.
Está claro que, basado en todo lo anterior, diseñar una respuesta por parte de gestión humana no es un asunto de seguir al pie de la letra modelos y fórmulas (por más inteligentes, claros y útiles que sean), creyendo que por ello las cosas se darán como ocurre en los ejemplos de los libros. La mezcla de los roles que debe jugar gestión humana en cada momento organizacional es única, como lo son las circunstancias de cada empresa en la vida real.
2. Diferentes niveles de adaptación de la función de gestión humana
Vista como área funcional, gestión humana enfrenta retos diferentes si se la mira en función de su entorno macro y de la coyuntura que enfrenta, de las características de su respectiva industria, o de la evolución de la compañía misma. Así, la gestión del talento humano es diferente si se trata de una start-up o un emprendimiento con menos de 50 personas en su nómina que si hablamos de una transnacional con presencia en varios continentes y con 40 mil colaboradores dispersos en 60 países con culturas nacionales diferentes. Tampoco puede ser igual gestionar personal en una fábrica ubicada en una ciudad latinoamericana de mediana importancia que hacerlo en un conglomerado industrial en Alemania o en una banca de inversión en Nueva York. Incluso dos empresas competidoras en el mismo sector y ubicadas en el mismo lugar pueden ser increíblemente distintas como consecuencia de su historia, sus propietarios y su cultura organizacional, por lo que exigen cosas distintas de sus respectivos departamentos de gestión humana.
La capacidad de adaptación del rol de gestión humana a la empresa de la cual hace parte, le plantea serios retos a la dirección general, toda vez que requiere definir si cuenta o no con una persona con las competencias suficientes para llevar la función al siguiente nivel. Recordemos que algunos expertos citan que la gestión inadecuada del cambio es la causa número uno (31%) de los despidos de los CEO (Herold & Fedor, 2008). y que un 70% de los procesos de transformación organizacional fallan, especialmente por dos razones: 1) el poco ejemplo que da la alta dirección con su propio comportamiento frente a los cambios que piden a sus colaboradores, lo cual explica el 33% de los casos, y 2) la resistencia de los empleados a cambiar sus hábitos personales y prácticas de trabajo para adaptarlos a lo que requiere la nueva organización, 39% de los casos, (McKinsey, 2008).
Miremos tres formas de ver esta necesidad de adaptación de la función de gestión humana: 1) a las condiciones de su entorno, 2) al estado evolutivo de su empresa, y 3) a los requerimientos de la función en diferentes etapas.
2.1. La adaptación de gestión humana al entorno
La evolución de las áreas de gestión humana desde su constitución hace más de un siglo (Ulrich & Dulebohn, Are we there yet? What‘s next for HR?, 2015) ha mostrado un intento permanente por atender los problemas de productividad, eficiencia, escasez de mano de obra y expansión de los negocios que ha marcado el entorno macro.
Hacia finales del siglo XIX y comienzos del siglo XX, era una función dominada por ingenieros interesados en resolver problemas de productividad y eficiencia en grandes industrias, por lo que se concentraba en lo que suele llamarse la «capacidad administrativa de gestión humana». Buscando alinear a las personas y las máquinas, se propusieron analizar los tiempos y movimientos tratando de encontrar la mejor forma y la más veloz de realizar las tareas. Esto llevó a introducir el concepto del Management Científico, el cual se preocupaba por analizar los cargos y definir horarios, para así determinar la forma de seleccionar y entrenar a los trabajadores, evaluar su eficiencia y definir la compensación en función de su productividad, esperando bajar la rotación a partir del pago por desempeño.
Con la llegada de la I Guerra Mundial y la escasez de trabajadores cualificados, se generaron graves problemas de rotación que se suplieron a partir de contratar inmigrantes, mejorar los salarios y las condiciones laborales, gracias a la labor de psicólogos industriales y de los recientemente creados departamentos de personal que centralizaban los asuntos relacionados con la administración de la mano de obra. Esta era la visión dentro/fuera de gestión humana, desde la cual esta área miraba los problemas internos para apoyar al negocio y agregarle valor.
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