9 claves para una gestión humana estratégica. Carlos Martí

      Fuente: Greiner, 1972, [1998].

      ¿Cómo se resuelven las necesidades de cada etapa? Según Greiner, depende de respetar los fundamentales del buen liderazgo, es decir, un equipo directivo que sea capaz de generar transformaciones, junto con la motivación y el compromiso de los colaboradores con la visión del negocio y buscando una gran alineación con los intereses de sus clientes gracias a una estrategia coherente y bien implementada. ¿Qué se espera de gestión humana en cada etapa? Su capacidad para desarrollar los líderes adecuados y las competencias pertinentes para la fase respectiva, juntos con sistemas de atracción y retención de talento clave, coherentes entre sí y alineados con las presiones de cada momento de transición.

      Adicionalmente, varios estudios han demostrado que los problemas de personas (los cuales suelen agruparse en tres categorías: atracción, desa­rrollo y retención de talento) van acompañados de la necesidad de perfeccionar las acciones de gestión humana, las cuales toman mayor importancia en las etapas de crecimiento de las empresas (en término de sus ventas), en comparación con las firmas que no crecen de forma significativa; sin embargo, en la medida en que son más grandes en número de empleados, también aumenta la sofisticación de las medidas que deben tomarse para resolver los problemas relacionados con el personal (Rutherford, Buller, & McMullen, 2003).

      Más aún, Rutherford, Buller y McMullen (2003) concluyen que la edad de las empresas no es una variable tan significativa para definir la etapa en la que se encuentra una compañía, pero sí su tasa de crecimiento anual en ventas y su número de empleados. Y señalan que dichas variables –especialmente el ritmo de crecimiento– afectan el tipo de problemas de gestión humana que deben enfrentar. Así, por ejemplo, empresas con muy bajo crecimiento encuentran difícil atraer y reclutar talento, mientras que a las firmas que crecen a un ritmo acelerado se les dificulta el entrenamiento y desarrollo, en buena medida porque enfrentan problemas serios de comunicación y la formalización de sus prácticas y políticas. En una empresa que crece, a las áreas de gestión humana les cuesta menos atraer y retener gente buena, así como compensarlos mejor, cosa que no sucede con firmas que se han estancado o que experimentan crisis severas, en las que la pérdida de talento es frecuente ante un ambiente de trabajo poco estimulante o amenazador, donde tampoco se invierte en su desarrollo, perdiendo atractivo como empleador.

      En términos de la transformación de los roles de gestión humana para apoyar a la organización en un contexto del crecimiento organizacional, según el modelo de Greiner (cuadro 2), podríamos describirlo como un cambio continuo de la función de gestión humana. Este inicia en una etapa temprana con énfasis operativo en procesos administrativos del día a día, que va cambiando hacia etapas más complejas que requieren respuestas de apoyo táctico al crecimiento, para posteriormente trabajar con una visión estratégica de más largo plazo.

      2.3. La transformación del rol y la estructura de gestión humana

      Gestión humana necesita evolucionar a la vez que evoluciona la empresa. Sus primeros pasos están en satisfacer la función básica del rol de administración de personal, propia de las start-ups y de las pequeñas empresas que carecen de personal especializado en gestión humana. Esto no sucede hasta que no llegan a 50-75 empleados, motivo por el cual inicialmente la función es asumida por el fundador y los gerentes de línea para manejar las actividades y procesos básicos. Luego, los departamentos de gestión humana se crean, estructuran y crecen junto con la organización desempeñando un papel cada vez más activo y preponderante.

      Nuevas investigaciones incluso han mostrado cómo, en las etapas iniciales de un emprendimiento, es difícil y costoso de implementar un sistema completo de gestión humana, por lo que el estilo de los directivos actúa como sustituto y sus formas de hacer las cosas (es decir, cómo delegan, comunican, participan de la toma de decisiones y dan feedback) genera un gran impacto en la cultura que finalmente se desarrolla. Por eso, lo más importante es lograr un equipo autónomo y capaz de solucionar problemas, que ayuda a que su gente se sienta: 1) empoderada para decidir, 2) motivada por el logro y 3) con un sano sentido de la competencia, es decir, valorando a sus pares. Así, mientras el tipo de director general y su equipo hacen la diferencia en la configuración y permanencia de la cultura (especialmente al consolidar y crecer), son los mandos medios los que hacen la diferencia ante la ausencia de un departamento fuerte de gestión humana (Liao, Raub, & Han, 2014).

      A partir de aquí comienza lo que Ulrich y Dulebohn (2015) denominan «las cuatro olas», las cuales suponen la forma como gestión humana requiere actuar proactivamente para integrar sus actividades y fortalecer y expandir sus funciones.

      Así, la primera ola refiere a la Administración de gestión humana, que mantiene el legado administrativo de la etapa inicial, según la cual presta servicios y cumple las regulaciones, siendo una función clave que integra sus prácticas, para bajar las responsabilidades a los directivos de línea y mejorar la eficiencia de sus procesos.

      La segunda ola, las Prácticas de gestión humana, consiste en diseñar prácticas innovadoras de contratación, entrenamiento, gestión de carrera, compensación, comunicación y organización (políticas, diseño de la estructura organizacional y procesos laborales), aterrizados a las particularidades de cada tipo de tarea o nivel de cargo o a diversos tipos de mercado laboral para facilitar las metas de planeación de personal. Esto exige del profesional de gestión humana pasar de la mera administración de los procesos a desarrollar competencias que le permitan adecuar las prácticas de acuerdo con las necesidades de la organización.

      La tercera ola refiere a la Estrategia de gestión humana, es decir, cuando existe la capacidad de alinear sus prácticas con la estrategia corporativa y en función de los indicadores de negocio, solucionando problemas concretos y participando activamente en la construcción de la estrategia. Así, gestión humana puede involucrarse:

      a) solo en la implementación, alineando sus prácticas con la estrategia de la alta dirección para facilitar el logro de los objetivos organizacionales;

      b) con input para la formulación y con la implementación, con lo cual participa indirectamente de la formulación de la estrategia, en la medida en que provee información a quienes definen la estrategia; y

      c) como un socio de negocio, en el cual gestión humana hace parte del equipo ejecutivo que desarrolla la estrategia y luego contribuye a su implementación.

      La cuarta ola refiere a la visión de gestión humana sobre su entorno o «outside-in». Esto significa que los profesionales de gestión humana necesitan entender las tendencias globales, sociales, tecnológicas, económicas, políticas, medioambientales y demográficas. Asimismo, necesitan alinear su trabajo con los diversos stakeholders de la organización (los clientes externos, los inversionistas, los reguladores y las comunidades) y gestionar las estrategias de negocio en cada frente, al tiempo que desarrollan habilidades individuales y capacidades organizacionales y promueven liderazgos sostenibles. Pero estas crecientes expectativas sobre gestión humana requieren nuevas competencias de gestión humana (Ulrich, Brockbank, Younger & Ulrich, 2013, vi), de manera que el área no vaya permanentemente rezagada frente a los cambios del contexto al que se pretende adaptar.

      Cuadro 4. Las cuatro olas de la transformación de gestión humana