9 claves para una gestión humana estratégica. Carlos Martí
de los grandes sindicatos, lo cual llevó a la función a evolucionar para ser vista como un departamento de relaciones industriales dominada por abogados para manejar los problemas laborales. Todo lo demás bajó de nivel, viéndose apenas como problemas menores que solo requerían mantenimiento, en tanto que agregaban poco valor al negocio.
El capitalismo gerencial (managerial capitalism) de la postguerra dio paso a la visión de los CEO como figuras todopoderosas que se dedicaron a hacer crecer desordenadamente sus empresas para transformarlas, por medio de adquisiciones, en grandes corporaciones diversificadas en sectores distintos a su negocio original. Esto a menudo fue causante de una gran destrucción de valor económico, concentración de poder, y de inmensas quiebras y despidos masivos, todo ante la falta de control de sus actividades y la ausencia de coherencia estratégica. Tal situación, estimulada por el boom económico y la expansión empresarial de los grandes conglomerados empresariales durante los años 50 y 60, llevó a reforzar esa posición de mantenimiento, en la que importaba controlar los costos y desarrollar mercados internos de trabajo que permitieran racionalizar las relaciones laborales en función de la definición de planes de carrera bien definidos según la antigüedad, la seguridad laboral, el empleo de largo plazo, la promoción desde dentro y los sistemas de compensación basados en la equidad interna.
La visión solo interna de la organización ubicó a la función de recursos humanos en una función prioritariamente de soporte, la cual mantuvo hasta mediados de los años 70, cuando la Crisis del Petróleo de nuevo generó fuertes recesiones, cierre de grandes fábricas y pérdidas masivas de empleo. Para esa época, el «expertise funcional» enfocaba a los equipos de relaciones industriales en la selección del personal y a capacitar en las especializaciones y competencias que los empleados debían tener para sacar adelante la empresa en un mundo volcado sobre la consolidación y expansión de la organización misma.
Con la llegada del capitalismo inversionista de los años 80, se promovió la necesidad de priorizar la búsqueda de valor para los accionistas. La estrategia de realizar compras hostiles por parte de fuertes grupos de inversión estuvo centrada en subir el precio de las acciones, como principal indicador de generación de valor, y en hacer coincidir los intereses de sus CEO con este objetivo a través del pago de bonos e incentivos representados en acciones. Esto llevó a una redistribución de la riqueza en favor solo de los accionistas, a través de continuos recortes de personal y ventas de activos para lograr un incremento del precio de la acción en el corto plazo. A la vez, comenzaron los grandes cierres de compañías que trasladaban sus plantas, desde los países desarrollados a países del Tercer Mundo, para mejorar la rentabilidad de sus operaciones por medio de mano de obra barata y generando un crecimiento de empleos en países en vías de desarrollo donde el control de los costos laborales se hizo esencial para competir.
Los CEO ahora veían solo su particular interés económico, independientemente de que se sacrificara la supervivencia de la empresa por sus ganancias personales. Así se hicieron famosos también los escándalos relacionados con tráfico de información privilegiada por parte de accionistas e inversionistas a partir de los años 80 y 90, y rematados por «la crisis de las puntocom» y los escándalos de Enron y WorldCom a comienzos del siglo XXI.
«Las prácticas actuales en cuanto a compensación salarial de los ejecutivos, manipulación de los estados financieros, despidos casuales de personas en cuanto se producía una caída del precio de la acción, y las tácticas de “toma el dinero y corre” de muchos de los más importantes ejecutivos actuales, indican una crisis de liderazgo empresarial (…) obsesionados por estar “en la cumbre”, manipular a “los de abajo y “despedir personal para aumentar el precio de las acciones”» (Mintzberg, 2004).
Desde entonces, muchas otras organizaciones han sido menos agresivas en su manejo de personas. Esto porque los años 80 y 90 sirvieron también para que gestión humana se transformara en un área donde el empleado se iría convirtiendo en un recurso esencial que requería ser gestionado de forma más proactiva para generar valor por medio de su integración con el resto de funciones clave de la organización. Diversos factores fueron vitales para este proceso, como la globalización, la creciente competencia internacional, la desregulación del liberalismo económico, la caída del movimiento sindical y el fortalecimiento del capitalismo, los cambios demográficos y la evolución de los negocios hacia una economía basada en el conocimiento y el servicio y menos en la industrialización. En la medida en que los empleados dejaron de ser vistos solo como un costo y fueron vistos como recursos valiosos, la función asumió el nombre de «recursos humanos».
En la medida en que el contexto empezó a cambiar con mayor frecuencia y la planificación estratégica empezó a dar respuesta a esos cambios, se creó una relación mucho más completa y abierta del equipo de gestión humana con el conjunto de la organización. El área debía no solo seguir a la estrategia general de la empresa, sino ser parte de ella sirviéndola desde su función específica.
Una visión complementaria de esta historia es la que ofrece Peter Cappelli (2015) en un popular pero polémico artículo de Harvard Business Review, según el cual cuando la economía cae y se frena la dinámica del mercado laboral, la función de gestión humana es vista como una molestia necesaria, cosa que cambia cuando el talento escasea y las prácticas de gestión humana se vuelven fundamentales para la estrategia (ver cuadro 1). En la medida en que los mercados laborales sufren por las crisis macroeconómicas, la escasez de talento disponible –afirma Cappelli– deja de existir, entre los layoffs (despidos masivos) de las grandes empresas y el estancamiento de otras tantas, con lo cual es relativamente sencillo realizar ofertas atractivas para empleados poco motivados para permanecer en empresas que ofrecen cada vez menos oportunidades de avance. Dice el mismo autor, siguiendo el comentario de un CEO, ¿para qué desarrollar personas, si los competidores están dispuestos a hacer esa inversión por uno?
Cuadro 1. Evolución de la importancia de la función de gestión humana
| Década | Actividades centrales de gestión humana |
| Comienzos de 1900 | Nacieron los departamentos de «Relaciones industriales y laborales», pues la gerencia de la mano de obra necesitaba una disciplina propia en un mundo dominado por industrias como el petróleo y el acero |
| Años 20 | Con una economía pujante era difícil encontrar y retener buenos trabajadores, así que gestión humana inducía a los supervisores para mejorar el trato hacia su gente |
| Años 30-40 | Durante la Gran Depresión se perdieron millones de empleos. Los supervisores preferían el trato duro a la gente si querían conservar sus puestos y veían a gestión humana como un obstáculo |
| Años 50-60 | Después de la II Guerra Mundial se veían los problemas de sucesión detrás de grandes empresarios que morían sin dejar a nadie a cargo. Gestión humana creó programas revolucionarios de atracción y desarrollo de talento y en la promoción desde dentro de las propias organizaciones, por medio de la oferta de un trabajo «de por vida» |
| Años 70 | La economía se desaceleró con la Crisis del Petróleo, lo cual llevó a las empresas a cortar gastos innecesarios, entre ellos los grandes programas de atracción y desarrollo de la década anterior, y se generó una ola de despidos masivos |
| Años 80 | A comienzos de la década, millones de empleos se habían perdido. La presión por el control de costos y las inmensas fusiones y adquisiciones hostiles llevó a recurrentes despidos masivos, invertir poco en gestión humana y trasladar muchas de sus responsabilidades de atracción y desarrollo a los gerentes de línea, sin tener las competencias para ello |
| Años 90 | El boom de las puntocom o empresas de Internet llevó a la necesidad de ofrecer empleos atractivos y de mejor calidad, con lo que gestión humana creció para atraer un talento escaso y retenerlo por medio de grandes beneficios |
| 2001-2008 | Al estallar la burbuja de las puntocom y aparecer los grandes escándalos corporativos, nuevamente sobraba talento en el mercado laboral. El foco de gestión humana se orientó a aumentar la productividad y a mantener los salarios controlados. Crecen las operaciones internacionales y la creación de empleos en países asiáticos que –convertidos en grandes receptores de capital– se convierten en grandes competidores mundiales |
| 2015 | Con los efectos de la crisis subprime de 2008 y la recesión mundial, llevó nuevamente a una gran pérdida de empleos; sin embargo, la competencia por el talento diferencial (sea |