Die Macht der virtuellen Distanz. Karen Sobel Lojeski

Die Macht der virtuellen Distanz - Karen Sobel Lojeski


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      Eine aufschlussreiche Entdeckung.

      Dass Remote‐Beschäftigte Spitzenplätze auf der Skala einnehmen, hat seinen Grund. Sie haben meistens Zugriff auf konkrete Ressourcen, die ortsunabhängiges Arbeiten bestmöglich unterstützen. Diese werden entweder vom Unternehmen in Form eines formalen Trainings oder über inoffizielle Kanäle bereitgestellt, beispielsweise von Employee Resource Groups (ERGs), die heute in vielen Ländern Einzug halten: von den Mitarbeitern organisierte und geführte Gruppen, die eine integrative Arbeitsatmosphäre fördern, Best Practices teilen, auf Online‐Hilfen und Webinare aufmerksam machen oder sich zum »Lunchen und Lernen« in der Cafeteria treffen, wo sie Informationsmaterial verteilen und Erfahrungen austauschen. ERGs sind gewöhnlich durch das gemeinsame Bestreben motiviert, denjenigen Kollegen zu helfen, die in Ermangelung einer einheitlichen, vom Unternehmen finanzierten Schulung mit der virtuellen Arbeitsweise zu kämpfen haben.

      Fallbeispiel – Formales Training für Remote‐Mitarbeiter

      Bei BIG BANK Co. entwickelte die Unternehmensführung ein Verfahren, das den schrittweisen Wechsel der Belegschaft ins Homeoffice erleichtern sollte. Diejenigen, die sich für diese Arbeitsform entschieden, erhielten eine ergonomisch gestaltete Ausstattung für ihren Arbeitsplatz und absolvierten ein straff organisiertes Trainingsprogramm, um bestmöglich standortverteilt zu arbeiten. Bei unserer Analyse stellen wir fest, dass viele Aspekte der virtuellen Distanz eine negative Auswirkung auf alle Gruppen hatten. Unterm Strich erbrachten die Remote‐Beschäftigten jedoch die besten Leistungen, trotz aller Hindernisse. Der Grund war die Überzeugung, dass sich das Unternehmen ernsthaft bemühte, Lösungen anzustreben, die sie bei ihrer Arbeit unterstützten. Es gab sichtbare Ressourcen, auf die sie zugreifen konnten, und strukturierte Systeme, um gegebenenfalls Hilfe zu erhalten. Obwohl ihnen die Herausforderungen der virtuellen Distanz bewusst waren, fühlten sie sich nicht »aufs Abstellgleis geschoben«.

      Fallbeispiel – Inoffizielles Training für Remote‐Mitarbeiter

      Machen Sie sich das Primäre Prinzip der virtuellen Distanz bewusst:

      Jeder arbeitet heute bis zu einem gewissen Grad virtuell. Deshalb wirkt sich die virtuelle Distanz auf jeden aus, gleich wo auf der Welt.

      Wenn wir uns das vor Augen halten, wird uns bewusst, dass wir Interessengemeinschaften bilden können, die anderen helfen, sich stärker verbunden und zugehörig zu fühlen, während wir gleichzeitig die Vorteile der Flexibilität im Berufs‐ und Privatleben nutzen. Diejenigen, die überwiegend stationär in der firmeneigenen Büroumgebung arbeiten, fühlen sich privilegiert, weil sie bei Bedarf engeren Kontakt zu den Kollegen halten können, indem sie sich beispielsweise an der Kaffeemaschine treffen, statt eine E‐Mail an die Person im Büro nebenan zu schicken. Sie haben außerdem das Gefühl, dass ihre Beförderungschancen größer sind, weil sie einen persönlicheren Zugang zu einflussreichen Managern in der Machtstruktur haben.

      Wenn strukturelle Klarheit herrscht, in Kombination mit dem richtigen Ausmaß an formalem oder inoffiziellem Training, leuchtet es ein, dass die beruflichen Überflieger – die leistungsstarken Mitarbeiter – oft am einen oder am anderen Ende des Spektrums verortet sind, das heißt, überwiegend remote oder überwiegend am Bürostandort arbeiten.

      Eine andere Möglichkeit, festzustellen, wie mehr oder weniger Remote‐Beschäftigte in den vier Kategorien Innovation, OCB ((Organizational Citizenship Behavior), Lernen und Mitarbeiterengagement abschneiden, ist die grafische Darstellung der Leistung.

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      Die unscharfe Zone

      Doch es gibt keine klaren unterstützenden Strukturen oder Trainingsinitiativen, die auf diese leistungsschwächeren Gruppen ausgerichtet sind. In vielen Fällen fühlen sich die Mitarbeiter in der unscharfen Zone stiefmütterlich behandelt: Sie sehen sich als Einzelkämpfer, ohne klar umrissene Leitlinien, gleich ob formal oder inoffiziell, an wen sie sich wenden können, wenn sie Hilfe benötigen. Deshalb kontaktierte uns der Leiter des Bereichs Shared Services von CPG Inc.

      Durch die Umsetzung der Lösungen zur Reduzierung der virtuellen Distanz, ungeachtet des Ortes, an dem die Teammitglieder arbeiten, verschwindet die unscharfe Zone, und die Leistung erhöht sich generell. Mit der gemeinsamen Sprache, den Metriken des Modells der virtuellen Distanz und den damit einhergehenden prädiktiven Strategien und Taktiken hat jeder im Unternehmen klare, einheitliche Leitlinien, die den Erfolg vorprogrammieren. Ohne sie driften die Mitarbeiter in die unscharfe Zone ab und die Leistungen gehen zurück, wie aus Abbildung E.5 ersichtlich.

      Aus allen Daten über das »Wo« der Arbeit auf hohem Niveau geht deutlich hervor, dass die Führungskräfte, die für die Lösungen verantwortlich sind, zuerst die vermeintlich standortbasierten Probleme »beheben« – ein Trugschluss, der weitere Fehleinschätzungen nach sich zieht, welche Maßnahmen greifen oder nicht.

      Doch das sind nicht die einzigen Fehldeutungen, die zu falschen Schlussfolgerungen führen. Da heute vier Generationen im digitalen Zeitalter aktiv zusammenarbeiten, decken unsere Analysen der virtuellen Distanz vermeintliche Unterschiede auf und zeigen: Wenn wir die HOME‐Perspektive zugrunde legen, treten noch andere Fehleinschätzungen zutage, die falschen Schlussfolgerungen Vorschub leisten.

      Wir befinden uns stets in einer »bestimmten


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