Führung, Steuerung und Aufsicht von öffentlichen Unternehmen. Roland Muller
9.4.4 Strafrechtliche Verantwortlichkeit
9.4.5 Besondere Haftungssituation bei öffentlichen Unternehmen
9.4.6 Administrative Verantwortlichkeit
9.4.7 Versicherungen für Organe von öffentlichrechtlichen Unternehmen
9.5 Grundlagen für die Honorierung der Mitglieder der Strategischen Führungsebene
9.5.1 Einführung und Problematik
9.5.2 3-Stufen-Modell
9.5.3 Beurteilung der aktuellen Situation in öffentlichen Unternehmen
9.5.4 Entschädigung für Vertreter von Amtes wegen
9.5.5 Entschädigungsreglement
10 Strategische Führungsebene: Arbeit und Instrumente
10.1 Einleitung
10.2 Instrumente für die Aufsicht in der SFE
10.2.1 Grundlagen
10.2.2 Sechs Schlüsselgrössen für gesunde öffentliche Unternehmen
10.2.3 Balanced Scorecard in öffentlichen Unternehmen
10.3 Unternehmensstrategie in öffentlichen Unternehmen
10.4 Risk Management
10.4.1 Einführung
10.4.2 Gesetzliche Grundlagen des Risk Managements
10.4.3 Begriffe und Entwicklung des Risk Managements
10.4.4 Notwendigkeit und Bedeutung des Risk Managements
10.4.5 Organisation und Umsetzung des Risk Managements
10.4.6 Angaben über die Durchführung einer Risikobeurteilung
10.5 Grundsätze des öffentlichen Beschaffungswesens
10.5.1 Begriffsklärung und Bedeutung
10.5.2 Rechtliche Grundlagen des Submissionsrechts
10.5.3 Anwendungsbereich / Geltungsbereich des Submissionsrechts
10.5.4 Ablauf Vergabeverfahren
10.5.5 Rechtsschutz
10.5.6 Zusammenfassung und Empfehlung
10.6 Compliance als strategische Führungsaufgabe
10.6.1 Einführung
10.6.2 Guidelines zum Compliance Management System
10.7 Rechtsvertretung in der SFE
10.7.1 Thematik
10.7.2 Beizug von Rechtsvertretern
10.7.3 Teilnahme von Rechtsvertretern an Sitzungen der SFE
10.7.4 Ergebnis
10.8 Protokollführung in der SFE
10.8.1 Urkundeneigenschaft des Protokolls
10.8.2 Formelle Gestaltung des Protokolls
10.8.3 Sprache und Inhalt des Protokolls
10.8.4 Geheimhaltung und Einsichtsrecht
10.8.5 Verteilung und Aufbewahrung
10.8.6 Anforderungen an den Protokollführer
10.8.7 Materielle Anforderungen an Protokolle
10.9 Mandatsbestätigung
10.10 Unternehmenskommunikation
10.10.1 Kommunikationsbeauftragter
10.10.2 Spielregeln für die reguläre Kommunikation
10.10.3 Kommunikation in der Krise
10.10.4 Empfehlungen zur Unternehmenskommunikation
10.10.5 Spielregeln in der SFE
10.10.6 Stichentscheid des Präsidenten der SFE
10.11 Verhältnis zur Operativen Führung
10.11.1 Klare Unabhängigkeiten
10.11.2 Führungsprozess
10.12 Herausforderungen für Mitglieder der Strategischen Führungsebene in öffentlichen Unternehmen
10.13 Checklisten
11 Muster und Beispiele
11.1 Eignerstrategie der Kantonalen Kommunikations AG
11.2 Entschädigungsreglement (SFE)
11.3 Muster einer ausführlichen Ausstandsklausel
11.4 Mandatsbestätigung
11.5 Checkliste zur Vorprüfung der Übernahme eines SFE-Mandats in einem öffentlichen Unternehmen
11.6 PCG-Richtlinien der Stadt Gossau
Anhang
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Literatur- und Quellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Die Autoren
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
Die Diskussionen um die Public Corporate Governance, die Führung, Steuerung und Aufsicht öffentlicher Unternehmen, haben Mitte der 1990er Jahre begonnen. Die IFAC (The International Federation of Accountants) legte 2001 Richtlinien für die Steuerung von öffentlichen Unternehmen vor (IFAC 2001). Auf der Basis der darauf folgenden Diskussionen verfasste die OECD 2006 Guidelines zur Corporate Governance von Unternehmen in Staatsbesitz (OECD 2006). Der Bundesrat legte in seinem Bericht 2006 dar, mit welchen Leitsätzen Unternehmen im Besitz des Bundes zu steuern sind (Schweiz. Bundesrat 2006). Deutschland und Liechtenstein beschritten einen anderen Weg, indem für die Thematik der Public Corporate Governance Codices erarbeitet und in Kraft gesetzt wurden. 2011 hat die EU zur Führung und Steuerung von öffentlichen Unternehmen 19 Empfehlungen definiert. Ein wichtiges Augenmerk wird dabei auf die Themen Transparenz (Empfehlung 3), Autonomie (Empfehlung 1), Steuerungsmodelle unter Einbezug der betroffenen Einheiten (Empfehlung 9) oder auch Verbesserung der Koordination (Empfehlung 18) gelegt (COST 2011). Im Jahr 2015 hat die OECD die Erfahrungen aus 10 Jahren Einsatz der Guidelines zum Anlass genommen, sie einer kritischen Analyse zu unterziehen. Im Herbst 2015 sind sie publiziert worden (OECD 2015) und stellen weiterhin Empfehlungen dar.
Kantone haben Anfang 2000 begonnen, die Thematik der Steuerung von öffentlichen Unternehmen anzugehen und mit Gesetzen und Weisungen zu regeln. Dies insbesondere vor dem Hintergrund, dass alle Kantone zusammen rund 1000 Beteiligungen an 600 Unternehmen halten, welche gesamthaft einen Buchwert von über CHF 7 Mrd. darstellen (Meister 2009). Bis Ende 2015 haben praktisch alle Kantone mittels Gesetz, Verordnung oder Richtlinien geregelt, wie mit den öffentlichen Unternehmen zu verfahren ist, oder haben Projekte dazu gestartet.
In der Praxis bereitet die Umsetzung der Leitsätze des Bundesrates aus seinem Bericht 2006 jedoch einige Mühe (Schweiz. Bundesrat 2006), wie auch der Bericht aus dem Jahr 2009 zeigt (Schweiz. Bundesrat 2009). Die Problemstellung findet ihre Ursache darin, dass der moderne Staat auf Bundes-, Kantons- oder Gemeindeebene immer weniger alle Aufgaben selbst erfüllt und lediglich dafür sorgt, dass die Realisierung geschieht. Basierend auf diesem