Кодекс одного чиновника. Евгений Домбровский

      Как мы уже выяснили, своевременное и эффективное делегирование – важный аспект в системе управления на государственной службе. Одну крайность, когда никакие процессы не передаются на нижестоящей уровень, мы разобрали. Стоит обратить внимание, что, как и у любой медали есть две стороны, так и у проблем делегирования тоже есть два аспекта. Достаточно часто в системе госуправления встречаются ситуации абсолютного или полного делегирования всех входящих вопросов.

      Я много раз слышал от руководителей уровня начальника или замначальника отдела фразу примерно следующего содержания:

      – Я – руководитель, моя задача распределить работу между сотрудниками и проверить то, что получается на выходе.

      Или вот такую:

      – Я своим сотрудникам сразу сказал, что ничего руками делать не буду. Моё дело – координировать и проверять. Если сильно погружаться в рабочие детали на конкретном участке, то можно упустить из виду важные процессы по курируемой сфере в целом.

      Для меня такой подход является очень странным и неприемлемым. На фоне того, что и мой курирующий замминистра и другие его коллеги на такой же должности много работы делают непосредственно своими руками, подобные заявления некоторых лиц выглядят дико и архаично. Хотя и такие люди есть, и их даже немалое количество в системе в целом. Кто-то приходит на госслужбу служить и отдавать себя полностью этому служению, кто-то воспринимает это как обычную работу, ничем не отличающуюся от других, а кто-то приходит руководить и управлять.

      Давайте попробуем отбросить эмоциональную составляющую и детально разобрать, к чему ведёт такой принцип работы?

      Как и в любой ситуации, такой подход имеет свои определённые плюсы:

      1) поступая таким образом, руководитель исключает любую возможность по скапливанию большого количества задач непосредственно на нём, и узкое горлышко бутылки в системе госуправления на его уровне не формируется.

      Даже если мы передали задачи своим сотрудникам, в зависимости от характера работы и особенностей задач, есть большая вероятность, что они вернутся делегировавшему их лицу в очень скором времени. Можно передать задачу и забыть о ней, если она связана с участием в каком-то мероприятии, выезде в рамках контрольной группы на проверяемый объект, технической работой, которая может быть выполнена в любом качестве и не требует последующего рапортования наверх. В ином случае вся работа так или иначе вернётся обратно к делегировавшему лицу с различной степенью качества и глубиной проработки. Порой на доведение до ума того, что подготовлено сотрудниками, требуется суммарно гораздо больше времени, чем потратит большинство сотрудников на первоначальную отработку задачи.

      2) передавая