Кодекс одного чиновника. Евгений Домбровский
раскрою в следующих статьях кодекса. А пока вот мой принцип – Терпимо относиться к ошибкам сотрудников. Это окупится, если играть в долгую и иметь государственный подход в делах. Он же не может быть иной у чиновника, верно?
Статья 42. Сотрудники должны понимать, почему принято то или иное решение
Для человека, который не знает, к какой гавани он направляется, ни один ветер не будет попутным.
Луций Анней Сенека
Очень часто можно услышать от рядовых сотрудников, причём не только чиновников, но и представителей совсем разных сфер: «Мы не видим результаты своей деятельности. Нам сказали сделать, мы что-то сделали. Для чего это нужно, пока не понимаем. Работаем ли на корзину? Регулярно.»
Достаточна типична ситуация, когда сотрудник, выполняя свою работу, не видит полную картину, для чего всё это делается, и как его результаты будут дальше использоваться. Давайте разбираться, почему это может происходить:
1) сотруднику просто не нужно это знать, потому что решение пока прорабатывается в закрытом режиме и носит непубличный характер.
Это, как правило, касается очень чувствительных решений, преждевременная огласка которых может повлиять на перспективу их принятия, нанести урон государственным интересам. Кроме того, это касается также тех решений, которые сами по себе имеют секретный гриф, например, в сфере обороны и безопасности.
2) сотруднику вовсе не обязательно знать, как именно его деятельность будет использоваться далее.
Если человек или завод производит шурупы, то в целом не так принципиально, как потом эти шурупы будут использоваться. Ясно одно – «использоваться будут», а понимание того, пойдут ли они для шкафа, дивана или стеллажа, не даст преимущества тому, кто их производит и не повлияет на качество выполняемой работы. Или, например, сотрудник делает стандартизированный отчет и отдает его руководству. Если отчет стандартный и делается по регламентным процедурам, то не так важно, где он используется дальше.
3) порой просто некогда рассказать сотруднику что, для чего и почему он должен сделать.
Нередки случаи, когда на то, чтобы дать задание есть буквально секунды: на ходу в коридоре или в одном сообщении. В этой ситуации сотрудник должен привыкать на основе коротких и быстрых вводных понимать суть задачи, а руководитель должен очень быстро и ёмко нужными для сотрудника словами донести то, что нужно сделать. В конечном итоге ведь ему отчитываться за то, что будет сделано сотрудником. В идеальном тандеме в буквальном смысле приходится учиться читать мысли руководителя, который лишь одним своим видом должен объяснять сотруднику, что от него требуется.
4) довольно частый случай, когда руководство просто не считает нужным ставить сотрудников в известность, для чего и почему нужно сделать ту или иную задачу.
Причины носят эмоциональный характер и являются сильно персонифицированными. Это означает, что любой другой