Менеджмент: природа и структура организаций. Генри Минцберг
специалист по планированию может участвовать в создании стратегии – как любой умный, творческий и хорошо информированный сотрудник, владеющий навыками синтеза. Но это не имеет никакого отношения к его профессии; методики планирования здесь не дают никаких преимуществ, даже скорее вредят.
В известном смысле мы приходим к выводу о существовании двух разных специалистов по планированию – по одному на каждое полушарие. С одной стороны, мы видим аналитически мыслящего специалиста по стратегическому программированию, который готовит к внедрению стратегии, разработанные руководителями, и заодно обеспечивает процесс формирования стратегии количественными аналитическими данными. С другой стороны, специалист по мягкому планированию – более творческая натура, свободный мыслитель, с сильно развитой интуицией в дополнение к аналитическим способностям. Чтобы активизировать процесс формирования стратегии в организации, он проводит быстрые «грубые» исследования, разыскивает стихийно образовавшиеся стратегии в самых неожиданных местах и стимулирует окружающих мыслить стратегически, порой собственным примером.
Как мы увидим далее, одним организациям более полезны традиционные «правши-плановики», другим – «экспериментаторы-левши». Но, учитывая необходимость сочетания анализа и интуиции, большинству нужны и те, и другие.
Глава V
Как готовить менеджеров, а не специалистов MBA
О сталось рассмотреть, как я и обещал, еще одно следствие противостояния анализа и интуиции. В главе «Планирование – налево, менеджмент – направо» шла речь о том, что обучение в бизнес-школах практически превратилось в поклонение левому полушарию мозга. Мне представляется, что искомый баланс совершенно утрачен в большинстве наших бизнес-школ[63].
В 1980 году два профессора Гарвардской бизнес-школы, Хэйз и Абернети, опубликовали известную статью под названием «Менеджмент помогает нам идти к экономическому спаду»[64]. Они утверждали, в частности, что чрезмерно склонные к аналитике бизнес-школы отчасти несут ответственность за нездоровое увлечение методиками и анализом на практике. Мало кто оспорил эту точку зрения. Но с тех пор я вижу только, что образование в бизнес-школах тяготеет к аналитике все больше. Я встречал преподавателей финансов, которые так же, как много лет назад, ищут одобрения экономистов, разбирая на лекциях математические модели, которые с каждым годом все дальше от реальной жизни. Я видел социологов, которые, пробившись в бизнес-школы, ведут себя подобно жрецам высшего культа и свято оберегают «научность», стремясь отделить исследователей от тех самых организаций, которые те призваны изучать. Что касается управленческих систем информации, то есть области знаний, якобы ориентированной на прикладное применение, здесь по-прежнему в центре внимания заявленные, а не реальные возможности компьютера (расхождение на самом деле
Впрочем, это может объясняться повсеместным принятием тех самых изменений в программе бизнес-школ (акцента на активные исследования и теоретические изыскания на основе базовых дисциплин, таких как экономика, психология и математика), которые Саймон и его коллеги по университету Карнеги – Меллона интенсивно продвигали в пятидесятые годы. Однако Саймон в книге «Науки об искусственном» [Herbert A. Simon, The Sciences of the Artificial (Cambridge: MIT Press, 1969).] все же критикует нежелание бизнес-школ преподавать «дизайн» (развивать «ключевые профессиональные навыки») наряду с фундаментальными дисциплинами.
R. H. Hayes and W. J. Abernathy, Managing Our Way to Economic Decline, Harvard Business Review, July-August 1980, pp. 67–77.