HR Business Partner. Отсутствует
(w coraz większym stopniu szacujących wartość rynkową organizacji na podstawie wartości niematerialnych), autorzy przedstawili model Zawodnika/Gracza strategicznego. Zawodnik zdefiniowany został jako ten, który nie tyle JEST na meczu, co aktywnie UCZESTNICZY w grze, wpływając bezpośrednio na jej wynik. W modelu tym HR jako Zawodnik, czyli Gracz strategiczny:
• współpracuje,
• jest zaangażowany,
• kreuje wartość dodaną,
• dostarcza wyniki,
• robi rzeczy, które „robią różnicę”.
Rys. 2. HR jako Zawodnik w grze organizacyjnej
Źródło: opracowanie własne na podstawie D. Ulrich, D. Beatty, From Partners to Players: extending the HR playing field, „Human Resource Management” 2001.
COACH – umożliwia menedżerom rozwój profesjonalny i pełne wykorzystanie posiadanego potencjału w celu osiągnięcia założonych wyników.
ARCHITEKT – pomaga zamienić ogólne koncepcje na rozwiązania organizacyjne.
BUDOWNICZY zamienia zaprojektowane rozwiązania na wdrożone i funkcjonujące standardy.
FACYLITATOR – pomaga zespołom działać wydajnie i efektywnie, wspiera wdrażanie zmian organizacyjnych, dbając o to, aby poszczególni pracownicy i całe zespoły mieli do niej zdolność. Wzmacnia dyscyplinę niezbędną przy zmianie nawyków oraz animuje relacje i przepływ wiedzy w zespołach.
LIDER HR – działa zgodnie z zasadami, które głosi. Przez swoje zachowanie oraz podejmowane działania promuje pożądaną postawę i kompetencje liderów.
SUMIENIE – działa jako swoisty arbiter, weryfikując i rozstrzygając, czy organizacja działa zgodnie z uprzednio przyjętymi zasadami, normami i wartościami moralnymi.
W roku 2005 Ulrich, tym razem w duecie z Brockbankiem, ponownie odświeżyli koncepcję HR jako partnera dla biznesu i przedstawili jego zmodyfikowany model.
Nowy model odzwierciedlał ewolucję w postrzeganiu zadań specjalistów HR w ekonomii opartej na wiedzy i przy zachodzących zmianach demograficznych, kiedy to pracownicy zaczęli odgrywać coraz większą rolę w sukcesie firmy. Specjaliści HR przestali być tylko przedstawicielami pracowników – mieli służyć im dziś (jako rzecznicy pracowników) i jutro (jako koordynatorzy rozwoju ludzkiego). Operacyjna praca HR mogła być już wykonywana na wiele sposobów – od obsługi administracyjnej, przez rozwiązywanie problemów, po tworzenie, wdrażanie i rozpowszechnianie innowacyjnych rozwiązań wypracowanych na podstawie twardych danych, modelując ich rolę w kierunku ekspertów funkcjonalnych.
Rys. 3. Podsumowanie ról specjalistów HR
Źródło: D. Ulrich, W. Brockbank, Tworzenie wartości przez dział HR, Wolters Kluwer, Warszawa 2008.
Rola partnera strategicznego została opisana wieloaspektowo, jako: eksperta w biznesie, agenta zmiany, menedżera wiedzy i konsultanta. Lider HR w zamyśle autorów integrował pozostałe role, kierując jednostką HR, współpracując z innymi działami i zapewniając ład korporacyjny.
Ewolucję podejścia do ról specjalistów HR przedstawionego przez Ulricha i Brockbanka przedstawia tab. 1.
Tabela 1. Ewolucja ról specjalistów HR
Źródło: D. Ulrich, Liderzy zarządzania zasobami ludzkimi, Wolters Kluwer, Kraków 2001.
Upowszechnienie funkcji HR BP przyniosło kolejne opracowania modelowe przedstawiające rolę HR BP w organizacji. Jako alternatywa dla koncepcji Ulricha pojawił się model roli HR Business Partnera opracowany w roku 2008 przez Corporate Leadership Council2.
Rys. 4. Role odgrywane przez HR Business Partnera
Źródło: opracowanie własne na podstawie Corporate Leadership Council’s HR – Line Support Effectiveness Survey, Corporate Leadership Council research 2008.
Model ten zakłada przypisanie 4 rolom HR Business Partnera następujących zadań:
ROLA MENEDŻERA OPERACYJNEGO
• ocena postaw pracowników,
• komunikowanie obowiązujących zasad i procedur,
• wpajanie pracownikom kultury organizacyjnej firmy,
• dbanie o spójność działań HR z kulturą organizacyjną,
• monitorowanie trendów w zakresie prezentowanych postaw pracowniczych.
ROLA RATOWNIKA
• przygotowanie do różnorodnych sytuacji (kryzysowych),
• szybka reakcja na skargi,
• szybka reakcja na pytania kierownika liniowego,
• odpowiadanie na potrzeby pracowników,
• odpowiadanie na potrzeby menedżera.
ROLA POŚREDNIKA PRACOWNIKÓW
• zarządzanie konkurującymi osobowościami w organizacji,
• zarządzanie konfliktami między pracownikami,
• zarządzanie konfliktami między menedżerami,
• odpowiadanie na zmiany organizacyjne,
• rozwiązywanie problemów społecznych w realizacji biznesplanów.
ROLA PARTNERA STRATEGICZNEGO
• dostosowanie strategii HR do zmieniających się potrzeb organizacji i jej otoczenia,
• rozwijanie następnej generacji liderów,
• identyfikacja krytycznych wskaźników HR,
• identyfikacja nowych strategii biznesowych,
• identyfikacja problemów związanych z talentami, zanim te dotkną firmy,
• priorytetyzacja potrzeb HR,
• przeprojektowywanie struktur wspierających realizację celów strategicznych,
• zrozumienie biznesowych potrzeb talentów.
Na rynku polskim stworzenia modelu funkcjonowania HR Business Partnera podjął się Filipowicz3.
Rys. 5. Model funkcjonowania HR Business Partnera
Źródło: G. Filipowicz, HR Business Partner. Koncepcja i praktyka, Wolters Kluwer, Warszawa 2016.
Jako cel funkcji autor postawił nie tyle osiąganie konkretnych wyników biznesowych (perspektywa krótkoterminowa), ale budowanie organizacji wysokoefektywnej (ujęcie długookresowe). Bazą jego modelu są: rozwój organizacji, zarządzanie efektywnością i zapewnienie najlepszych pracowników, a filarami rozwój w roli HR Business Partnera oraz partnerstwo biznesowe.
Przedstawione wcześniej modele odnosiły się do celu, obszaru działania i odpowiedzialności funkcji HR jako partnera biznesu. Równolegle do nich powstały modele kompetencji działów i specjalistów HR mających sprostać wyzwaniom wynikającym z poszczególnych ról. Zmiany podejścia Ulricha do roli HR BP, jego badania i propozycje modeli dotyczące kompetencji HR prowadzone w odpowiedzi na zmieniające
Aktualnie Gartner, organizacja notowana na nowojorskiej giełdzie, będąca liderem w branży dostarczania najlepszych praktyk i inspiracji w obszarze zarządzania talentami.
G. Filipowicz,