HR Business Partner. Отсутствует

      Wizja i misja są typowymi pojęciami kojarzącymi się ze strategią. Różni autorzy odmiennie je definiują i wynika z tego trochę praktycznych kłopotów. Jednak, żeby nie komplikować świata, warto odnieść się do prostych i zarazem zrozumiałych założeń pokazujących, czym jedno różni się od drugiego. W ramach wizji, deklaratywnie, odrywając się trochę od tego, co jest tu i teraz, powinniśmy określić, jaka organizacja ma być w przyszłości. W tym obrazie powinny znaleźć odzwierciedlenie nasze aspiracje, marzenia, oczekiwania, jednak ten obraz powinien być w jakimś stopniu realny i możliwy do osiągnięcia. Natomiast w przypadku misji powinniśmy deklaratywnie wskazać, jaki będzie sposób naszego działania, abyśmy mogli zrealizować to, co zostało określone w wizji.

      Od strony praktycznej nie chodzi jednak o rozstrzyganie, czy są to dobre, czy złe definicje. Istotniejsze jest wskazanie, co tak naprawdę kryje się za tymi pojęciami. Najczęściej w ramach wizji i misji są definiowane nadrzędne dla organizacji normy, wartości, zasady lub założenia, których realizacji powinna służyć organizacja albo które określają jej pożądany sposób działania. Upraszczając – jest to ideologia funkcjonowania organizacji, w której powstają założenia do rozstrzygania, co jest słuszne, wskazane i pożądane, a co takie nie jest w ramach krótko- i długoterminowych decyzji dotyczących zarówno zakresu, jak i sposobu działania. Jeśli zdamy sobie z tego sprawę, wówczas pojawi się ważna konkluzja: wiele rzeczy można robić na rozmaite sposoby, natomiast włączenie w swe działania norm i wartości oznacza, że pewna pula wyborów staje się niedostępna, gdyż kolidują one z przyjętymi normami i wartościami. Na bardzo wiele sposobów człowiek może się wzbogacić i wejść w posiadanie pieniędzy. Jeśli jednak będzie chciał postępować uczciwie, to wiele spośród dostępnych możliwości będzie dla niego niedopuszczalnych, gdyż będą niezgodne z powszechnym rozumieniem uczciwości i przyzwoitego postępowania.

      Niewątpliwie normy i wartości mogą stanowić bardzo istotne spoiwo w ramach funkcjonowania organizacji i istotnie definiować jej charakter oraz budować jej unikalność. Aby jednak tak się stało, przyjęte normy i wartości muszą być faktycznie realizowane. Łatwo napisać, że będziemy organizacją odpowiedzialną, dbającą o interes naszych klientów, pełną pasji, w której pracownicy są najcenniejszym zasobem, postępującą w zgodzie z najwyższymi standardami etycznymi oraz dbającą o środowisko naturalne i przyszły zrównoważony rozwój. Pytanie, czy faktycznie jesteśmy gotowi to zrealizować i czy faktycznie będzie nas na to stać. Taka organizacja nie może „chodzić na skróty”, np. aby szybko podreperować stopień realizacji bieżącego budżetu. Taka organizacja nie może oszczędzać na swoich pracownikach i dokonywać redukcji zatrudnienia w gorszych momentach. Taka organizacja nie może szukać oszczędności kosztem klienta. Taka organizacja nie może podejmować działań, które w jakikolwiek sposób mogą wpłynąć na podważenie jej zaufania. Taka organizacja musi podejmować działania zgodne z przyjętymi normami i wartościami, nawet jeśli będzie to oznaczało konieczność poniesienia znacznych kosztów. Jedno jest pewne – jeśli w organizacji pojawią się normy i wartości, które faktycznie nie są realizowane, wówczas otrzymamy efekt odwrotny od zamierzonego. Mówiąc jedno i robiąc drugie, deprecjonujemy autorytet formalny i tworzymy bardzo niekorzystny dla organizacji model działania, w którym wszystko może być traktowane jak umowne, względne i sytuacyjne. Zamiast uzyskania dodatkowego obszaru, wokół którego możemy jednoczyć wysiłki organizacji, nieroztropne wejście w obszar norm i wartości stworzy płaszczyznę wieloznaczności i kontestacji, które zostaną przez pracowników przeniesione na inne obszary i inne aspekty działania organizacji. Od tego jest już tylko jeden krok do chaosu i anarchii, a w najlepszym wypadku do poirytowania, frustracji i braku zaufania.

      Ze względu na powyższe uwagi, należy bardzo mocno zastanowić się nie tylko nad tym, jakie normy i wartości są nam potrzebne, lecz także nad tym, czy faktycznie będziemy w stanie bezwzględnie je realizować, kiedy zostaną wypowiedziane. Podejmując tę decyzję, należy również pamiętać, że nawet jeśli organizacja nie ma wizji i misji, to posiada normy i wartości, które są nierozerwalnym elementem każdej kultury organizacyjnej. Może zatem bardziej sensowne jest operowanie w tej płaszczyźnie, niż zaczynanie od wysokiego „C”, kiedy nie do końca wiemy, czy faktycznie będziemy w stanie wydobyć je z krtani na scenie przy pełnej sali. Dodatkowo, wchodząc w ten obszar decyzji strategicznych, należy pamiętać, że normy i wartości tworzą dla organizacji bardzo pożyteczny skutek nie wtedy, kiedy zostaną wypowiedziane lub umieszczone na prezentacji, ale wówczas, gdy będą faktycznie funkcjonowały w umysłach i sercach pracowników. Bo tylko tak staną się normami i wartościami organizacji, a organizacja będzie według nich faktycznie postępować.

      Reasumując: dobrze, kiedy organizacja ma normy i wartości, ale ich posiadanie tworzy konkretne wymagania względem organizacji i bardzo źle się dzieje, kiedy te wymagania nie zostaną spełnione. Natomiast nic złego się nie stanie, jeśli organizacja nie będzie miała norm i wartości zdefiniowanych na poziomie wizji i misji, gdyż może nimi operować z poziomu kultury organizacyjnej. Wynika z tego ważna uwaga, stojąca trochę w opozycji do typowych praktyk – posiadanie wizji i misji nie jest koniecznym wymogiem w ramach formułowania strategii. Z tego względu na rys. 10 zostały one zaznaczone innym kolorem – mogą, ale nie muszą być one elementem strategii. W przeciwieństwie do wizji i misji pozostałe elementy modelu, opisane poniżej, muszą bezwzględnie znaleźć się w każdej koncepcji strategii, gdyż bez nich projekt nie będzie strategią.

      Pierwszym, podstawowym i zarazem kluczowym elementem w tworzeniu strategii jest określenie domeny działania. Jest to połączenie trzech