HR Business Partner. Отсутствует
również ustalić, jak będzie prowadzona kontrola stopnia realizacji wyznaczonych celów i jak wnioski z tego procesu będą się przekładały na podejmowanie działań koordynujących oraz jak będą zasilały proces modyfikowania przyjętych wyborów strategicznych. Dopiero po tych ustaleniach można dookreślić to, co jest kwintesencją operacyjnego projektowania codziennej działalności organizacji – jakie są założenia dotyczące realizacji poszczególnych funkcji oraz procesów organizacyjnych, jakie konkretnie zadania powinny być realizowane w organizacji, jakie są do tego potrzebne uprawnienia i jaka powinna być stojąca za nimi odpowiedzialność przypisana do poszczególnych stanowisk. Z dobrze określonymi, spójnymi ramami funkcjonowania organizacji pod kątem przyjętej strategii to zadanie może już być oddane w ręce organizacji, przy zachowaniu kontroli i koordynacji całego procesu.
Przygotowywanie funkcjonalnych programów działania wiąże się z jeszcze jednym krytycznym aspektem. Chodzi o opracowanie założeń do systemu oceny i motywacji. Możemy stać na stanowisku, że skoro została opracowana strategia, wszyscy powinni ją znać i pod jej kątem realizować swoje zadania i działania. Deklaratywnie tak być powinno i oczywiście należy do tego dążyć, odpowiednio przedstawiając strategię i/lub angażując pracowników w proces jej opracowywania i wdrażania. Jednak jeżeli przejdziemy na poziom realiów, zauważymy, że najistotniejszym elementem, pod którego kątem konkretny pracownik podejmuje swoje wysiłki i działania, jest cel przypisany do jego stanowiska, gdyż to bezpośrednio od stopnia jego realizacji będzie zależała ocena jego pracy i wynikające z niej pozytywne lub negatywne konsekwencje. Właśnie na poziomie systemu motywacyjnego tak naprawdę wskazujemy pracownikom, co jest ważne, co i jak powinni robić oraz co osiągnąć. To przekłada się na ich codzienne zaangażowanie, jakość i sposób wykonywanych zadań. Oznacza to, że z praktycznego punktu widzenia właśnie od sensownego i bezpośrednio wynikającego ze strategii ułożenia sytemu oceny i motywacji zależy efektywność codziennego funkcjonowania organizacji oraz stopień, w jakim strategia będzie faktycznie skutecznie realizowana. Rzeczywistości nie da się oszukać i im lepiej uwzględnimy ją w tworzeniu strategicznego modelu organizacji, tym lepiej i sprawniej będzie funkcjonować sama organizacja. Z takim podejściem do procesu możemy zrealizować wszystkie istotne postulaty związane z rzeczywistym łączeniem strategii z działalnością operacyjną, które zostały omówione na początku rozdziału.
• Ważne jest to, co i jak robimy dzisiaj, jednak codzienne wysiłki powinny służyć przyszłemu rozwojowi organizacji i z tego muszą wynikać główne priorytety bieżącej działalności.
• Przy tworzeniu strategii firmy należy dbać o spójność trzech wyborów: domena działania musi współgrać z definicją przewagi strategicznej, a cele strategiczne powinny wskazywać, co powinniśmy osiągnąć, żeby w ramach zdefiniowanej domeny działania skutecznie konkurować, dbając zarówno o zaspokojenie potrzeb klienta, jak i samej organizacji.
• Ważne jest zachowanie hierarchii priorytetów w organizacji. Jeśli zdecydujemy się na wizję i misję, to zwartym w nich oczekiwaniom bezwzględnie muszą być podporządkowane cele strategiczne i cele dla poszczególnych jednostek organizacyjnych oraz stanowisk pracy. Dopiero po takiej dekompozycji celów strategicznych sensowne jest ustalanie zakresów zadań, czyli tego, co i jak powinno być robione w organizacji, co ma jaki priorytet i dlaczego.
• Dobry strategiczny model organizacji to taki, w którym za sensowną strategią rozwoju stoi wypracowanie spójnych z nią, efektywnych założeń funkcjonowania organizacji.
• Żeby organizacja faktycznie realizowała strategię, konieczne jest jej przełożenie nie tylko na rozwiązania organizacyjne, lecz także na system oceny i motywacji, gdyż to on realnie wpływa na to, co i jak będą robili poszczególni pracownicy oraz na czym będą koncentrowali swoje wysiłki dzień po dniu.
• Formułując strategię, zawsze możemy popełnić błąd. Dlatego ważna jest umiejętność bieżącego analizowania organizacji oraz jej otoczenia i podejmowanie na tej podstawie działań korygujących pierwotne wybory.
Strategia HR
Irmina Gocan
Z tego rozdziału dowiesz się:
• z czego wynika strategia personalna,
• jaki jest cel jej tworzenia,
• jakie funkcje są realizowane w ramach strategii personalnej,
• jakie schematy można zastosować, aby opracować sparametryzowaną i klarowną strategię personalną oraz łatwiej osiągnąć jej cele.
W skrócie ujmując, strategia personalna powinna być ukierunkowana na to, aby zbilansować zapotrzebowanie na zasoby ludzkie (pracowników i ich kompetencje) z realnym posiadaniem takiej właśnie załogi. Do tego potrzeby powinny być zaspokojone w odpowiednim czasie. Zależnie od tego, jakimi metodami w sferze projektowania i zarządzania organizacją posługuje się cała organizacja, podstawą do tworzenia strategii personalnej może stać się model biznesowy, strategia generalna (biznesowa, konkurencyjna), mapa procesów biznesowych lub plany przedsięwzięć projektowych – a najlepiej wszystkie te elementy.
Jak wynika z praktyki, wiele organizacji nie ma formalnie przyjętych planów działań lub są one nieprecyzyjne, czasem też stoją w sprzeczności ze sobą. W tych organizacjach trzeba włożyć wiele wysiłku, aby ustalić, ilu i jakich pracowników organizacja realnie potrzebuje. Wtedy zespół personalny jest zaskakiwany nagle występującymi potrzebami, trudno też utworzyć strategię personalną, która w dużej mierze jest odpowiedzią na to, jakie przedsięwzięcia podjąć, aby mieć tylu pracowników, ilu potrzeba, w dodatku kompetentnych, zaangażowanych i efektywnych. Poniżej opisane są najważniejsze wątki związane z opracowywaniem strategii personalnej oraz jej realizacją, przy czym trzeba zauważyć, że są to informacje wstępne – do dalszego zgłębiania.
Forma strategii personalnej może być różna, zależnie od tego, jaki rodzaj i poziom szczegółowości planów stosuje organizacja. Zaawansowane zarządczo organizacje do planowania strategii generalnej posługują się koncepcją Strategicznej (zrównoważonej) Karty Wyników Kaplana i Nortona, gdzie misja i strategia przekładana jest na konkretne cele biznesowe i przypisane im wskaźniki. Cele te są dzielone na cztery perspektywy (finansową, klientów, procesów wewnętrznych, ludzi i rozwoju), a każdy z nich powinien występować w korelacji z innymi celami i przyczyniać się do zysku organizacji teraz lub w przyszłości. Dzięki temu Karta pozwala planować, a potem monitorować tzw. czynniki przyszłego sukcesu10.
Do realizacji tak postawionych celów firma zużywa zasoby. Obok finansowych, rzeczowych, informacyjnych potrzebny jest też kluczowy zasób – ludzie. Oznacza to, że już na etapie projektowania strategii należy odpowiedzieć na pytanie, czy firma ma lub będzie mogła przyciągnąć pracowników zdolnych do realizacji strategii. Nowoczesne modele zarządzania zakładają podejście interaktywne do budowy strategii personalnej. Punktem wyjścia jest strategia organizacji, nadająca ogólny kierunek działania, jednak jej założenia są konfrontowane z mocnymi i słabymi stronami posiadanych zasobów ludzkich oraz konsekwencji personalnych. W wyniku porównania możliwa jest modyfikacja zarówno strategii organizacji, jak i strategii personalnej11.
Podkreśla to m.in. Wawrzyniak, dla którego „polityka kadrowa (strategia personalna) jest zarówno elementem (strategią cząstkową) polityki strategicznej przedsiębiorstwa, jak i jej uwarunkowaniem”12. Również Stalewski stwierdza: „Działania w ramach ZZL nie mogą być oderwane od ogólnej strategii firmy; przeciwnie, powinny być jej logiczną konsekwencją i sposobem realizacji. Nie znaczy to zarazem, że strategia personalna
S. Kaplan, D. Norton,
A. Pocztowski,
B. Wawrzyniak,