HR Business Partner. Отсутствует
i wspieranie ich poprawy lub uwalnianie do rynku pracy.
Nakładanie się na siebie trzech omówionych wyżej cykli dość klarownie pokazuje, że zarządzanie zasobami ludzkimi w firmie powinno uwzględniać wieloaspektowe podejście do pracowników, zależnie od tego, w jakim wieku, na jakim etapie życia zawodowego oraz na jakim etapie życia w danej organizacji się znajdują. W dalszej kolejności mechanizmy budowane przez zespół personalny dla ogółu pracowników powinny być na tyle elastyczne, żeby można było je dostosowywać do sytuacji poszczególnych osób – o to powinni już zadbać menedżerowie i HR Business Partnerzy. Chodzi bowiem o to, aby w pełni wykorzystać potencjał pracowników, rozumieć ich naturalne ograniczenia, jak też wypełniać ich potrzeby (m.in. w zakresie wsparcia i rozwoju, stanowiskowe i zadaniowe, motywacyjne i finansowe) wynikłe z sytuacji osobistej i zawodowej, w której obecnie się znajdują.
Rys. 18. Cykl życia zawodowego pracownika w danej organizacji
Źródło: opracowanie własne.
• Możemy wyróżnić trzy rodzaje cykli życia pracownika: jako osoby, zawodowego i zawodowego w danej organizacji. Wszystkie te cykle nakładają się na siebie i dlatego niezbędne jest wielowymiarowe podejście do kwestii zarządzania zasobami ludzkimi.
• Zarządzanie cyklem życia pracowników organizacji to zbiór przemyślanych koncepcji, metod i technik, które wspólnie kształtują skuteczność systemu zarządzania personelem w organizacji.
• HR Business Partner jest odpowiedzialny za wsparcie menedżerów w zarządzaniu zasobami ludzkimi, ale nie wyręcza ich w zadaniach związanych z cyklem życia pracownika w organizacji. To menedżerowie w imieniu pracodawcy są odpowiedzialni za to, KTO pracuje w organizacji (nabór kadry, ale też jej zwalnianie, gdy jest taka potrzeba), CO i JAK wykonuje (m.in. przydział zadań przez opis stanowiska pracy, adaptacja, ocenianie, rozwój skierowany na zapewnienie efektywności) oraz czy w firmie pozostaje (retencja, ograniczanie niechcianych zwolnień).
Pozyskanie pracownika
Irmina Gocan
Z tego rozdziału dowiesz się:
• od czego zależy skuteczne pozyskanie pracownika,
• jakie techniki zastosować w rekrutacji i selekcji oraz jak je doskonalić,
• o czym należy pamiętać przy podpisywaniu umów o pracę.
Najpoważniejszym ograniczeniem wzrostu i sukcesu organizacji jest zdolność do przyciągania i zatrzymania odpowiednich ludzi, jak wskazuje Tracy. W jego przekonaniu wszystkie inne zasoby są swobodnie dostępne i dość łatwe do zdobycia28. Aby prawidłowo przeprowadzić proces, pozyskanie pracownika powinno być poprzedzone doprecyzowaniem potrzeb, by na koniec naboru zespół personalny „dostarczył” biznesowi odpowiedniego pracownika. Po ustaleniu potrzeb odbywa się rekrutacja i selekcja, przy czym może ona mieć charakter wewnętrzny (odbywa się nabór wśród obecnie zatrudnionych i często jest to związane z awansem stanowiskowym) lub zewnętrzny (nabór z rynku pracy), a kandydaci są selekcjonowani względem spełniania wymagań stanowiska. Mimo że proces naboru kadry jest dla zespołu personalnego procesem codziennym, napotyka on szereg trudności wykonawczych. Dalej znajdują się wskazówki, na co zwrócić szczególną uwagę, aby prawidłowo przejść przez wszystkie etapy procesu pozyskiwania pracowników.
Zespół personalny powinien dążyć do tego, by personel indywidualnie i zespołowo potrafił wyczerpująco realizować zamierzone cele29. Jednak posiadanie personelu generuje koszty, wymagane są zatem planowanie i racjonalizacja zatrudnienia, co może przyjmować różnorodne postaci. Ze względu na czas, stopień i zakres szczegółowości planowania wyróżniamy plany: strategiczny, taktyczny, operacyjny, agregacyjny30.
Planowanie strategiczne zasobów ludzkich jest głównym elementem strategii personalnej, uwzględnia przede wszystkim aspekty strategii organizacji i zawiera wymagania co do personelu w długim horyzoncie czasowym, jeśli wymagania różnią się od stanu obecnego; może również zawierać plan długofalowych programów działań ukierunkowany na modelowanie kapitału ludzkiego, zarówno pod względem jego unikatowości, jak i wartości w długim okresie (kilku, a nawet kilkunastu lat)31.
Planowanie taktyczne polega na ukonkretnieniu planów strategicznych w okresie rocznym lub dwuletnim, dzięki czemu są one solidniej opracowane – liczba potrzebnych pracowników jest tu lepiej określona, a wymagania względem nich pewniejsze32.
Planowanie operacyjne polega na szczegółowym zaplanowaniu realizacji w okresach miesięcznych, z uwzględnieniem bieżącej sytuacji wymiany kadry, koncentruje się na rekrutacji i derekrutacji personelu, a także realizacji szkoleń i rozwoju w kierunku realnego zapewnienia odpowiedniego stanu załogi33.
Pośrednią formą planowania między taktycznym a operacyjnym jest planowanie agregacyjne, dotyczące okresów od 3 do 18 miesięcy. Wiąże się przede wszystkim z planowaniem zatrudnień i związanych z tym zdolności produkcyjnych personelu34.
Proces planowania zasobów ludzkich można według Ludwiczyńskiego podzielić na trzy etapy:
• przewidywanie zapotrzebowania zasobów ludzkich (prognoza popytu),
• analiza dostępności oraz podaży zasobów ludzkich (prognoza podaży),
• budowa planów dostosowanych do popytu i podaży zasobów ludzkich (plan zatrudnienia)35.
Armstrong wskazuje jednak na szerszy zakres działań w zakresie planowania zatrudnienia, co pokazuje rys. 19 – poza planowaniem na schemacie widnieje monitorowanie i kontrola realizacji założonych planów.
Rys. 19. Planowanie zatrudnienia według Armstronga
Źródło: M. Armstrong, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, Wolters Kluwer, Kraków 2005.
Metody planowania zasobów ludzkich dość kompleksowo przedstawia Ludwiczyński, pokazujac zarówno aspekt szacowania popytu na pracę (potrzebni pracownicy, np. ocena menedżerska i ekspercka, benchmarking, wskaźnikowanie, normowanie pracy), jak i podaży pracy na wewnętrznym i zewnętrznym rynku pracy (dostępni pracownicy, np. metody statystyczne i scenariuszowe dotyczące wewnętrznego i zewnętrznego rynku pracy; metody te mają charakter ilościowy i jakościwy36). Dostępne jest też wiele metod prowadzenia analizy pracy obecnych pracownikow oraz analiz produktywności i planowania programów poprawy, opisują je w swojej książce m.in. Kosieradzka i Lis37. Powyższe metody można prowadzić rozłącznie lub łącznie, przy czym zawsze powinno dojść do zderzenia podaży z popytem, a na tej podstawie powinien zostać zaplanowany plan zatrudnienia oraz plany związane z modelowaniem stanu załogi w przedsiębiorstwie (np. przesunięcia, awanse, rozwój, zwolnienia) oraz pozyskiwania pracowników z rynku pracy, jeśli okaże się to potrzebne. Tylko takie podejście umożliwia opracowanie pełnej strategii personalnej.
Planowanie zatrudnienia koncentruje
B. Tracy,
A. Szałkowski,
Z. Sekuła,
O. Lundy, A. Cowling,
Tamże.
Tamże.
Tamże.
Tamże, s. 178.
A. Kosieradzka, S. Lis,