HR Business Partner. Отсутствует

      Zazwyczaj porównanie obecnych zasobów ludzkich z potrzebami wykazuje lukę w zakresie kapitału intelektualnego. Do firmy należy decyzja, czy cele biznesowe zostaną skorygowane, aby stały się realne bez szczególnych inwestycji w kadry, czy też organizacja podejmie pewne wyzwania i wyasygnuje środki, aby pozyskać lub ukształtować odpowiednie zasoby ludzkie i zrealizować pełne założenia strategii ogólnej. Zasoby ludzkie są szczególne, gdyż „wprawiają w ruch” inne zasoby. Tak więc dla obszaru personalnego również wyznacza się cele, które są opomiarowane w ramach Zrównoważonej Karty Wyników. Takie podejście potwierdza m.in. Crozier, według którego strategia personalna to „świadomy wybór długookresowych celów i zasad postępowania w sferze zarządzania zasobami ludzkimi”14. Zdaniem Marciniaka, jeśli strategia personalna ma przynosić zamierzone efekty, jest konieczne, by podejmowane w ramach niej działania wynikały zarówno z obecnych potrzeb, jak i strategii rozwoju organizacji, i aby te działania tworzyły spójny system (nie były sprzeczne, nie miały charakteru okazjonalnego), a same cele i zasady prowadzenia strategii personalnej były jawne i jasne oraz akceptowane przez menedżerów i pracowników15. W dalszej kolejności wymagane jest utworzenie i doskonalenie systemów zarządzania, które będą organizować zasoby wokół celów strategicznych i tak je wykorzystywać, aby doszło do pełnej realizacji strategii biznesowej. System zarządzania zasobami ludzkimi jest więc jednym z systemów zarządzania, odnoszącym się do najważniejszego zasobu – ludzi.

      W literaturze i praktyce nie ma zgody co do tego, czy cele zarządzania zasobami ludzkimi powinny być zapisane i opomiarowane tylko w Strategicznej Karcie Wyników, czy też stanowić odrębną strategię (tzw. substrategię), podporządkowaną celom biznesowym i je wspierającą. Niezależnie od podejścia formalnego kluczowym aspektem jest systemowe planowanie celów w obszarze personalnym w korelacji ze strategią, najlepiej z ich opomiarowaniem, a następnie sukcesywna realizacja tych celów i monitorowanie uzyskiwanych efektów na podstawie wcześniej założonego zestawu wskaźników. Może się to odbywać na bazie systemu zarządzania przez cele lub innego podobnego mechanizmu.

      Armstrong definiuje zarządzanie zasobami ludzkimi jako „strategiczne i spójne podejście do zarządzania najbardziej wartościowymi aktywami organizacji – pracującymi w niej ludźmi, którzy indywidualnie i zbiorowo przyczyniają się do realizacji jej celów”16, a kwestia spisania tego podejścia pozostaje wtórna. Niekiedy jest to jedna strona zapisów pokazujących wskaźnikowo, jakie inicjatywy mają być zrealizowane w obszarze personalnym, a czasami jest to bardzo szczegółowy i obszerny dokument. Ważne, aby zapis celów miał elementy wskazane na rys. 12.

      Rys. 12. Zapis celów w strategii personalnej

      Źródło: opracowanie własne.

Typy strategii personalnej

      W literaturze znajdujemy wiele podejść mówiących o typach strategii personalnej oraz różnicach między nimi. Kwestiami doboru strategii personalnej do strategii organizacji zajmuje się m.in. Lipka, wskazując, że strategia personalna będzie odmienna, zależnie od rodzaju strategii biznesowej (m.in. strategie konkurowania, rozwoju, relacyjne, utrzymywania równowagi z otoczeniem, behawioralne, połączeń, globalne). O doborze celów w strategii personalnej stanowić będą właśnie kierunki i cele strategii biznesowej, jak też wyniki analiz strategicznych w obszarze personalnym (np. analiza cyklu życia zasobów ludzkich, krzywa dożycia, analiza Markowa, drzewo kompetencji, bilans kosztów i zysków z zatrudnienia, drzewo czterech piramid)17. Ten wątek nie będzie tu szerzej omawiany, gdyż informacje te można znaleźć w innych opracowaniach. Warto jednak zwrócić uwagę na klasyczne rozróżnienie typów strategii personalnych, które wnoszą wiele do rozumienia, czym one de facto są. Na przykład Fisher dzieli je na:

      • ofensywne – nastawione na dynamiczny wzrost pozyskiwanego z zewnątrz personelu wyposażonego w odpowiednie cechy osobowe i ocenianie według uzyskiwanych wyników w dłuższym przedziale czasu,

      • defensywne – koncentrujące się na już pracujących i bieżącym ocenianiu nie tylko wydajności pracy, lecz także lojalności18.

      Jako kluczową należy ocenić typologię podziału strategii personalnych Listwana, według którego są one zorientowane na:

      • „wejście”, tj. głównie rekrutacja i dobór,

      • „rozwój i aktywizowanie”, tj. głównie rozwój i stymulowanie pracowników,

      • „wyjście”, tj. głównie zwalnianie19.

      Zależnie od potrzeb firmy i obecnego oraz docelowego stanu załogi następuje kluczowy wybór jednego z trzech powyższych kierunków transformacji załogi. Jest to podstawowy wybór strategiczny, ponieważ determinuje późniejsze inwestowanie sił i środków w poszczególne obszary personalne, np. ukierunkowanie na rekrutacje zazwyczaj powoduje ograniczenie inwestycji w rozwój obecnych pracowników.

      Tabela 2. Strategie personalne: sita i kapitału ludzkiego

      Źródło: opracowanie własne.

      W efekcie pracodawcy przyjmują dwa przeciwstawne modele kształtowania personelu – model odsiewania (model sita, przy strategiach zorientowanych na wejście lub wyjście) lub model rozwijania (model kapitału ludzkiego, przy strategiach zorientowanych na rozwój). W tab. 2 zestawiono założenia tych dwóch modeli.

Równoważenie potrzeb organizacji i pracowników strategii personalnej

      Wracając do potrzeb i możliwości pracowników związanych z cyklami, którym podlegają, warto przytoczyć sugestię Marciniaka, że w ramach strategii personalnej powinno się osiągnąć dwa równorzędne cele:

      • podstawowy (biznesowy) – związany z organizowaniem pracy i zwiększaniem jej efektywności; polega on na zapewnieniu sprawnego kierowania przedsiębiorstwem i osiągania przez nie coraz lepszych wyników ekonomicznych – cel ten jest związany właśnie ze strategią biznesową organizacji,

      • związany z człowiekiem (socjalny) – powszechnie uważany za drugorzędny, ale ważny dla osiągnięcia powyższego celu biznesowego; polega na zaspokojeniu grupowych i indywidualnych potrzeb, oczekiwań i aspiracji pracowników20.

      Podsumowując prościej, strategia personalna jest skuteczna wtedy, gdy pracodawca rozumie, że zostanie ona zrealizowana tylko wtedy, kiedy jego pracownicy będą mieć z tego korzyści.

Funkcje realizowane w ramach strategii personalnej i wchodzące w skład zarządzania zasobami ludzkimi

      Jeśli chodzi o zakres funkcji realizowanych w obszarze personalnym, Lipka twierdzi, że „strategię personalną można traktować jako rezultat uzgodnień scenariuszy opcji strategicznych z zakresu takich funkcji (subdziedzin) ZZL, jak: określanie zapotrzebowania na pracowników, rekrutacja i dobór, rozwój, zwalnianie, komunikowanie się, motywowanie, ocenianie, kształtowanie kultury organizacyjnej i kształtowanie kosztów pracy”21. Na rys. 13 można prześledzić schemat wskazujący na złożone podejście do pięciu głównych funkcji personalnych (tu nazwanych elementami zarządzania kadrami). Podejście to wskazuje miejsce strategii personalnej względem strategii biznesowej wraz z jej najważniejszymi funkcjami, zawiera też zasygnalizowane wcześniej połączenie celów biznesowych i socjalnych.

Скачать книгу